El liderazgo ejemplar apunta hacia objetivos nobles

No es necesario apuntar hacia la diana, sino hacia uno mismo

En el tiro con arco: misticismo para liderar la flecha

Cuenta el filósofo Herrigel en su libro "Zen en el arte del tiro con arco", que después de cuatro años de práctica y estudio del Kyūdō (弓道:きゅうどう^?) su maestro Awa Kenzô  le pidió, a modo de última prueba, que tirase a una diana situada a sesenta metros de distancia.

- ¿Cómo debo sostener el arco para alcanzar esa distancia? -preguntó Herrigel.

Y el maestro le contestó: 

Awa Kenzô

- Tire como de costumbre, sin preocuparse del blanco. 

Intrigado, protestó:

- ¡Pero... habrá que apuntar, a pesar de todo! ¿no?

El maestro hacía oídos sordos e insistía en que no apuntase. Que no pensase ni en el blanco ni en alcanzarlo, en definitiva, que no pensase en nada:

- Solo tienes que tensar el arco, le dijo, hasta que la flecha salga disparada. Hay que dejar que la cosa se haga. 

Ante el estupor de Herrigel, el maestro le arrebató el arco y lo tensó al máximo. Y la flecha salió disparada alcanzando el centro de la diana.

-He cerrado los ojos lentamente hasta que el blanco se me ha hecho borroso, le dijo al discípulo. 

He tenido la impresión de que se aproximaba a mí, cosa imposible si no estas concentrado. Si el blanco y el tirador consiguen ser Uno, entonces, cuando la flecha sale disparada del centro entra en el centro. No es necesario apuntar hacia la diana, sino hacia uno mismo. 

A pesar de la explicación, Herrigel no entendía nada y continuaba afanándose en apuntar con destreza a la diana. Entonces, el maestro, con tono severo le dijo:

-Si quiere solo mejorar la técnica para tirar con el arco, yo no puedo hacer nada por usted. 

Yo no soy más que su maestro espiritual. 

En el Zen hay que practicar y practicar sobre uno mismo, sin meta ni espíritu de provecho. No se trata de competir, sino de encontrar paz y dominio de sí. Ese es el objetivo del Zen. Ahora bien, la mayoría de la gente siempre quiere alcanzar algo, conseguir algo, busca tener en lugar de ser. 

Solo después de años de práctica y cuando hubo comprendido la importancia de la concentración en el ritual de tiro, Herrigel abandonó su apego a la técnica y pudo por fin lograr el blanco.

En la dirección de personas: misticismo en el liderazgo

Casi cien años después, en su libro "El desafío del liderazgo" , Kouzes y Posner, no descubren nada nuevo. Después de un estudio exhaustivo de miles de testimonios y encuestas a lideres exitosos concluyen: 

Según Kouzes y Posner

La herramienta del liderazgo es el yo y el dominio del arte del liderazgo proviene del dominio del yo. Un ingeniero tiene ordenadores; un pintor, un lienzo y pinceles; un músico, instrumentos. 

 

Un líder solo se tiene a sí mismo.  

 

Convertirse en el mejor líder posible significa convertirse en tu mejor yo posible. Y este desarrollo personal no implica absorber una gran cantidad de información ni probar la última técnica. Es cuestión de sacar lo que está en tu alma. Liberar al líder que hay en tu interior. 

 

Y todo empieza mirando hacia dentro. 

Para aterrizar la idea, nos desvelan cinco prácticas y diez compromisos que los directivos de éxito utilizan para conseguirlo. 

Liderar, según ellos, no es cuestión de personalidad sino de comportamientos y las cinco prácticas están a disposición de cualquiera que asuma el desafío del liderazgo. 

Sin mencionar una metodología o técnica concreta, el estudio enumera las pautas de actuación para ejercer un liderazgo ejemplar. 

Los autores describen un conjunto de modelos, de carne y hueso, impregnados de una fuerte tonalidad moral: si os comportáis como decimos, marcareis la diferencia. Nada distinto a la monserga habitual que vocean algunos expertos sobre el tema.

Aquí, como en el caso del arquero, se insiste en la experiencia interna y el compromiso del principiante, como requisito para un liderazgo ejemplar. Para convertirse en el líder que se aspira a ser hay que dedicar tiempo a conocerse, y ademas, tomárselo en serio. Por este motivo, el desarrollo del liderazgo es fundamentalmente desarrollo personal.

Es curioso ver como aspectos místicos tan alejados de la razón como la meditación, la visualización o la conexión profunda con valores y creencias personales, pueden ser herramientas poderosas para que el liderazgo apunte hacia objetivos más nobles y motivadores, que de verdad importen, con mayor determinación y enfoque.

Cuatro ritos y un funeral (para las organizaciones que no los tengan).

Bajo la luz del Zen, cualquier comportamiento o actividad es susceptible de convertirse en

Elementos culturales de una organización.

ritual:

• vestirse
• fregar los platos
• preparar una reunión 
• celebrar un aniversario

...siempre que lo hagamos a plena conciencia. 

Para el Zen, la forma de hacer las cosas, es un ritual en sí misma.  

Cuando ponemos toda nuestra atención en aquello que nos ocupa, sea lo que sea, lo estamos ritualizando. Estamos creando un tiempo y un espacio sagrado que abre la posibilidad de experimentar una manera diferente de estar en el mundo, de vivirse y percibirse uno mismo.

Sin embargo, por los motivos que sean, no siempre ponemos conciencia en todo lo que hacemos, y muchos ritos que ocupan nuestra vida pasan desapercibidos o no alcanzamos a ver su significado: los realizamos de manera descuidada o casi automática.

Los rituales son pilares de todas las doctrinas y religiones, y su importancia en las organizaciones es enorme porque influyen en multitud de comportamientos. 

Estos actos, repetitivos y pautados, vertebran y cohesionan al grupo creando comunidad entorno a una idea, un producto o una persona. Digamos que es una forma de adoctrinamiento organizativo que busca afirmar la identidad de las personas y renovar su sentido de pertenencia; perpetuar la cultura del grupo.

En las organizaciones, los ritos expresan “cómo se hacen aquí las cosas”, dicen lo que las palabras callan e influyen en la percepción que tenemos de la marca y su potencial para atraer o repeler talento. 

Su poder simbólico es inmenso. 

De hecho, la marca más valiosa del mundo tiene rituales para la presentación de sus novedades, la apertura de tiendas y la despedida de un compañero de trabajo , y por si fuera poco, muchos de sus fans consideran a su fundador como un dios.

Los rituales de marca ensalzan las propiedades del producto en la mente del consumidor, hacen que se sienta parte de un colectivo particular y refuerza la lealtad a la marca. 

El adoctrinamiento de los rituales organizativos

Ángel Aguirre los clasifica de este modo: 

1. de entrada o iniciáticos
2. de orden o jerarquía 
3. de caos o de fiesta
4. de salida, despido o jubilación 

Los rituales de entrada son los modos que utiliza y exhibe la organización para seleccionar, acoger e integrar a los nuevos empleados. 

En cualquier organización existen procesos más o menos estructurados para reclutar e incorporar personal, pero cada una lo hace a su manera, dándole una importancia y un cuidado que las hace únicas:

• las técnicas de reclutamiento
• el proceso de selección de personal
• las entrevistas a los candidatos
• la firma del contrato
• la integración y capacitación 
• la presentación formal a colegas y jefes
• la asignación de un mentor
• la participación inicial en reuniones de la empresa

Los rituales de orden muestran la división jerarquía de la organización conforme al organigrama o la meritocracia. El hecho de tener poder y mandar, configura a su alrededor los más variopintos rituales de orden, como son el uso del espacio para marcar distancia, los símbolos, los rituales de espera antes de ser atendido, el valor del tiempo, el vestuario, etc. 

Los rituales de orden modelan la estructura de mando y muestran quién tiene aquí el poder:

• Reuniones periódicas del consejo de familia, de administración, etc. 
• Comunicaciones oficiales 
• Ceremonias de promoción o reconocimiento a empleados
• Formación directiva
• Eventos de networking exclusivo para ejecutivos
• Presentación de informes financieros a inversionistas o accionistas

En el caso del Protocolo familiar y el Código Ético, el poder que mantienen la estructura es principalmente de orden moral. 

Cuatro rituales para cuidar, renovar o sustituir

En los rituales de caos se invierten los valores que vive el grupo en ese momento. Se destruye por un tiempo el orden habitual en la organización para reconstruirlo más tarde de nuevo. A mayor destrucción, más fuerte será la instauración del orden. 

Mediante el alboroto recreativo de una celebración de empresa, se desordena al grupo en distintos grados, pudiendo llegar al extremo de abusar de la bebida, tener escarceos amorosos con compañeros, parodiar a los jefes, provocar actos de gamberrismo, etc. 

Estos rituales festivos se utilizan tanto para celebrar éxitos como para superar crisis internas de comunicación o como fórmula rápida para integrar nuevas incorporaciones. 

Las vacaciones y el tiempo de descanso son también rituales festivos necesarios para distinguir el tiempo de trabajo del tiempo de ocio y han de ser respetados.

Los eventos deportivos o de entretenimiento, como los "Outdoor Training", entran también dentro de esta tipología.

Los rituales de salida tienen como función elaborar el duelo de la pérdida.  Este tipo de rituales apenas son considerados en la empresa, al dar por sentado que el que se va, ya no interesa y eso es un grave error. El valor de la información que se obtiene en una entrevista de salida es incalculable. 

Los rituales de salida pueden ser:

• de destitución
• de jubilación, o
• de deceso

Los rituales de destitución, cese o despido a veces se realizan a toda prisa y de forma oculta o enigmática, tanto si el afectado lo ha decidido por voluntad propia, como si responde a motivos difíciles de explicar. Despedir bien es un arte y hay que hacerlo de la manera más humana, constructiva y asertiva posible. Por otra parte, comunicar al grupo lo ocurrido, rebaja la tensión y atenúa la ansiedad provocada por la incertidumbre.

Los rituales de jubilación son ceremonias de salida muy importantes para la reputación de la empresa. Los jubilados han dejado gran parte de su vida en ella y probablemente han hecho grandes sacrificios. Ahora les espera un nuevo modo de ocupar el tiempo que muchos han de inventar. Estas personas se merecen un agradecimiento y el ritual escenifica una lección sobre cómo tratará la empresa a sus empleados cuando les llegue el momento:

• Comunicación formal por parte de la empresa
• Celebración de un evento de despedida en honor del jubilado
• Despedida formal con colegas y superiores

Los rituales de deceso se refieren al fallecimiento de algún empleado y tienen mayor importancia cuando ha sido en accidente laboral. Si alguien fallece, la empresa ha de volcarse con los afectados y mostrar su dolor con toda la intensidad que le sea posible:  

• Comunicación con la familia
• Comunicación formal a la empresa
• Representación en el sepelio
• Lectura de un panegírico

Cómo influyen las microestructuras en la cultura de aprendizaje y colaboración

Un salón de actos

• Un salón de actos sin luz natural.
• Una sala estrecha con una única mesa.
• Aulas con bancos atornillados al suelo.
• Pupitres que recuerdan al instituto.
• Mesas dispuestas en forma de U.
• Sillas en círculo sin mesas.
• Sentados a la sombra de un árbol 

Estas son algunas de las microestructuras tangibles que nos podemos encontrar cuando trabajamos con grupos. 

Las microestructuras son (según Keith y Henri) los espacios físicos donde nos relacionamos y aunque parezcan poca cosa, su impacto en el aprendizaje y la innovación es enorme. 

Están diseñadas para vender, formar, debatir, co-crear, controlar o una mezcla de todas ellas y nos pueden facilitar o entorpecer la forma de trabajar y colaborar con otros.

De hecho, su importancia es tal, que un pequeño cambio en alguno de sus elementos, puede marcar la diferencia entre sufrir una sesión poco participativa y aburrida o disfrutar de otra mucho más animada y productiva, porque bajo cualquier cosa que hagamos, siempre habrá una estructura, mejor o peor, que soporte o guíe lo que estemos haciendo. 

Una sala estrecha con una única mesa 

En las microestructuras están incrustados los permisos que la organización concede para movernos y conectar libremente entre nosotros. Esto incluye los límites para modificar la disposición de las mesas, mover las sillas o utilizar las paredes para pegar post-it o cubrirlas de cartulinas (aquí puedes leer el Manual para nuevos empleados de Valve que es todo un prodigio de libertad en el lugar de trabajo). 

Espacio físico, comunicación y poder

El espacio, sea físico o simbólico, es un estructura decisiva para la comunicación humana, porque el mundo material que nos rodea puede condicionar nuestro modo natural de relacionarnos, incluso cuando lo percibamos como incuestionable:

• ¿Abrir o cerrar los espacios de trabajo?
• ¿Ventanales con vistas al exterior o claraboyas para evitar distracciones?
• ¿Qué tamaño ha de tener el despacho del jefe?
• ¿Qué forma la mesa de reuniones del consejo de dirección?
• ¿Acondicionamos una sala para formación o utilizamos la multiusos? 
• ¿Con qué mobiliario?

Un círculo de sillas

Muchas veces las respuestas se dan por supuestas, bien porque se desconoce su impacto en la cultura organizativa o porque se basan únicamente en criterios estéticos, de presupuesto o de continuidad, porque siempre ha sido así. 

Sin embargo, su papel es muy importante en la creación del espíritu corporativo, al facilitar o entorpecer la aparición de actitudes y comportamientos en la toma de decisiones que formarán parte de la cultura de la empresa. 

El caso es que cuando las organizaciones remodelan sus espacios, lo hacen para mejorar el rendimiento y dar a las personas un significado especial, para mostrarles cómo quiere que se hagan las cosas de manera eficiente.

El espacio se convierte en estos casos no solo en un contenedor para el poder, sino en un medio mediante el cual el poder se comunica:

La manipulación del espacio se contempla como un elemento integral para capturar el corazón y la mente de las personas. Reordenar los espacios de trabajo, es un intento organizativo para influir en la cultura y apropiarse de la identidad de los empleados.

 'Materiality at work'  Lisa Conrad & Nancy Ritcher

Las microestructuras suelen venir impuestas y no siempre la organización es consciente de su influencia cultural. El caso es que evidencian normas no escritas, pueden revelar valores corporativos contrarios a los declarados y muestran, a quien quiera verlo, cuál es realmente el valor de las jerarquías.

Estructuras de una organización que aprende (adaptado de "Liberating Structures")

La tentación de delegar en máquinas tareas que nos corresponden

En su último libro, Kai-Fu Lee describe con mucha claridad y cierto pesimismo, las cuatro olas de Inteligencia Artificial (IA) que inundarán nuestra vida cotidiana y que transformarán el trabajo para siempre, suplantando a millones de empleos en todo el mundo.

Aunque el debate es muy amplio y lleno de matices, los avances tecnológicos muestran que la IA tienen el potencial de afectar profundamente a la sociedad y transformarla por completo.

Un cambio ineludible y sin retorno que hace que muchos estén dispuestos a aplicar la tecnología en todas las áreas de su vida, aun en las más personales o íntimas, como la búsqueda del amor, el coaching o la psicoterapia.

Las cuatro olas tecnológicas

La 1ª es la IA de Internet, basada en algoritmos de recomendación.

En esta ola, el sistema aprende de nuestras preferencias personales.

A partir del rastro que dejan nuestros hábitos de navegación, elabora un perfil de clics y luego nos muestra contenido seleccionado que coincide asombrosamente con nuestros gustos y deseos: libros, música, películas, noticias, anuncios, etc. 

Esta IA nos envuelve, poco a poco, en un mundo virtual limitado, una zona de confort creada a nuestra imagen y semejanza de la que es difícil salir si no ponemos conciencia. 

Una burbuja informativa que nos aísla y nos acomoda, hasta el punto de ser la red quien decida lo que leemos y pensamos. Con consecuencias tan nefastas como la merma de pensamiento crítico o la polarización que se percibe a la hora de argumentar determinadas cuestiones de actualidad.

La 2ª es la IA empresarial, basada en datos geoetiquetados.

Esta IA se nutre con la información que las empresas acumulan sobre nuestros hábitos de consumo y el uso que hacemos de determinados servicios como compras con tarjetas de crédito, préstamos, seguros, sentencias judiciales, multas, diagnósticos médicos... 

Este algoritmo entrenado con datos masivos, busca correlaciones ocultas que escapan al ojo humano y puede tanto acelerar diagnósticos médicos, mejorando la salud de las personas, como ahorrar costes o maximizar las ganancias de las empresas hasta límites perversos.

El circuito perverso de maximizar beneficios con IA

La 3ª es la IA de la percepción donde las máquinas dejan de estar ciegas y sordas.

Con esta IA, los algoritmos interpretan los píxeles, reconocen imágenes y pueden identificar tanto palabras como analizar el significado de frases completas por medio de bots.

La IA de Facebook, por ejemplo, ya distingue entre un brócoli y un cogollo de marihuana. Una forma elegante de bloquear su molesta venta 'online' mientras explota sin escrúpulos el perfil de sus usuarios o es incapaz de contener el discurso de odio que circula en su sistema.

La 4ª es la IA autónoma donde las máquinas no solo ven y oyen sino que además, pueden entender el entorno y actuar sobre él. 

Es la culminación de las tres olas anteriores.

Con la llegada de esta última, se amplía de forma exponencial las tareas que los robots pueden realizar en fábricas, transportes y almacenes, tal y como Amazon Robotic o Boston Dynamics nos muestran continuamente. 

Estos robots autónomos, vitaminados con 5G, harán posible escenarios productivos con escasa intervención humana, impensables hasta hace poco, con un atractivo irresistible en el mundo de los negocios: crear valor directo para sus propietarios, sin las molestias ni los engorros que causan los humanos.

En este grado de automatización, el retorno de la inversión es tangible e inmediato. Es una solución tecnológica ideal para que las máquinas se encarguen de las tareas peligrosas o rutinarias, pero también para sustituir a trabajadores especializados que resultan cada vez más caros o difíciles de encontrar.

La tentación

Con este fin económico, se puede llegar a pensar que trabajos aparentemente simples, pero duros o tediosos, como limpiar una habitación desordenada, cuidar un niño o atender las necesidades de un anciano, pronto serán desempeñados por robots. 

Sin embargo, parece que no es así. 

Kai-Fu Lee cree que los robots humanoides para el hogar tardarán en llegar y por ahora, siguen siendo inalcanzables.

En la base de este escepticismo se encuentra un principio de la IA conocido como paradoja de Moravec, que dice así:

Al contrario de lo que podríamos suponer, para la IA es relativamente fácil imitar las capacidades intelectuales o computacionales de un adulto, pero es muy difícil dar a un robot la percepción y las habilidades sensoriomotoras de un niño pequeño. 

Resolviendo el test de Kamprad

A la IA se le da genial pensar, razonar, calcular, pero a los robots se les da fatal manipular objetos dispersos con intención y delicadeza. 

Las micro habilidades necesarias para atarse el cordón de un zapato o montar un mueble de Ikea, no son sino el complejo resultado de una programación escrita y optimizada por la evolución natural durante millones de años.

No digamos la sensibilidad para interpretar un gesto humano o apreciar una buena broma.

La empatía es exclusivamente humana

En los seres humanos, el efecto de una sonrisa o un ceño fruncido puede tener significados distintos según el contexto; sin embargo, ambos desencadenan la liberación de neurotrasmisores específicos que influyen en nuestro estado de ánimo.

Al expresar una emoción, la química cerebral activa nuestras neuronas espejo. Las mismas que se activan en nosotros cuando vemos esa misma emoción en otra persona. 

Si sentimos lo que otros sienten es porque entendemos lo que sus gestos nos reflejan y es así como desarrollamos la capacidad de sentir empatía. 

Por supuesto, este peculiar fenómeno emocional lo podemos convertir ya en datos.

Con el uso de sensores corporales e indicadores fisiológicos, una IA puede saber qué nos influye emocionalmente y replicar en un humanoide la postura, el tono de voz o el movimiento de los ojos con gran realismo. 

Cuanto más se acerquen estos gestos a la apariencia real, más empática será la respuesta humana, hasta un punto en el que nos generará un fuerte rechazo. Es lo que se conoce en robótica como la teoría del valle inquietante. Una respuesta natural de nuestra especie todavía por explicar. 

Sin embargo, a pesar del realismo que podamos conseguir con esta tecnología, un humanoide nunca nos hará sentir como lo hacen los seres humanos, ni tampoco sabrá actuar con tacto y manga ancha en situaciones comprometidas o ambiguas. Será necesaria la mediación de un empatólogo, un profesional de carne y hueso, para que interprete y mejore la comprensión de los diferentes matices emocionales que se le escapan al sistema.

Mucho más si nos da por llorar de alegría o reír de miedo.

El engaño de delegar en máquinas responsabilidades que nos pertenecen

Los niños y los ancianos no estarán bien cuidados porque puedan conversar con un asistente virtual como Siri o Alexa, o pasarse horas y horas entretenidos con una tablet, por muy educativo que sea lo que vean. Ni siquiera cuando los robots humanoides funcionen perfectamente.

A pesar de la grandísima ayuda que supone recurrir a estos autómatas en caso de enfermedad o desasistencia, lo que las personas necesitan no es la garantía de que un objeto inanimado les ayudará en las tareas domesticas o les hará compañía. Lo que necesitan son relaciones que les muestren reciprocidad, cariño y empatía de verdad.

Si algún día las máquinas lo consiguen: ¿cómo vamos a explicar a estas personas tan vulnerables por qué no hay un ser humano disponible para hacer ese trabajo con amor?. 

Liderazgo Adaptativo para tiempos difíciles. Y estos lo son.

El triunfo de la Muerte de Brueghel El Viejo
Para pensar en la propia, pincha aquí

Igual te parece comercialmente nefasto, pero cuando participo en un proyecto de consultoría, no rindo pleitesía a mis clientes.

No lo hago por orgullo, ni por mostrar una superioridad moral o intelectual que no tengo, sino porque hacer bien mi trabajo consiste precisamente en eso: en hacerles pensar, reflexionar sobre cuestiones dolorosas que a pesar de la evidencia quieren evitar. 

Procuro hacerlo con delicadeza, con tacto y al ritmo de aceptación de cada uno. Aunque no siempre lo consigo con la gracia y el arte que deseo.

La verdad es que tengo la sensación de ser un personaje incómodo, un Pepito Grillo inoportuno que le da por escarbar donde otros pasan de largo. Alguien que en lugar de ofrecer remedios balsámicos o consejos más que manidos, desplaza la responsabilidad de la solución en quien la busca y esto supone siempre un gran esfuerzo de aprendizaje, tanto para el cliente como para la organización.

Escuchar lo que se rechaza, mirar de frente lo que se quiere ocultar, es germen de resistencias, de poner en marcha la maquinaria lógica para justificar lo injustificable. 

Sin embargo, tengo la certeza, que cualquier solución que no englobe un esfuerzo por aprender de una amplia mayoría de personas con esa actitud valiente, de escucha y respeto, que no genere un gran consenso, nunca puede ser una buena solución. 

Mucho más en situaciones complejas, difíciles de definir y sin respuestas fáciles como la que estamos viviendo.

¿Por qué cuento todo esto?

Estamos ante la peor crisis sanitaria, económica y social de nuestra generación. Lo que nos está ocurriendo es lo más difícil de entender y gestionar que hemos visto hasta ahora.

El tamaño de los desafíos que nos esperan es mayúsculo.

No existen experiencias o soluciones técnicas conocidas que puedan aplicarse urgentemente sin cometer errores de bulto. Ni cabeza pensante que pueda contener la infinidad de datos y variables necesarias para dar una respuesta única, con garantía de éxito, a este problema global tan complicado.

Un problema cuyas dimensiones rebasan la capacidad de una persona, de un equipo o de una única organización para decidir qué hacer y cómo actuar. Un problema sin soluciones mágicas que nos atañe a cada uno de nosotros articular y resolver en la parte que nos corresponde. 

Liderar es hacer pensar, poner a trabajar a un grupo mientras lo sostienes emocionalmente 

En este contexto calamitoso, me parece conveniente hacer una síntesis constructiva del modelo de Liderazgo Adaptativo de R. Heifetz que, a pesar de obviar muchos matices, pueda resultar útil para entender cómo gestionar situaciones complejas desde una posición de autoridad.

Para R. Heifetz no existe liderazgo sin autoridad. 

Este poder excepcional que se otorga a una persona para organizar y dirigir un grupo, forma parte de un intercambio social tácito que se pierde cuando el líder deja de prestar tres servicios fundamentales:

1. Indicar la dirección y los valores que sustentarán el cambio.

2. Dar protección frente a las amenazas externas o los enemigos.

3. Crear orden: 

• Orientando los roles acerca de su estatus y su posición. 
• Controlando el conflicto  
• Manteniendo las normas

  

  Los tres servicios fundamentales del liderazgo

Ante una crisis global como esta, no hay manual de primeros auxilios ni recetario de aplicación universal que podamos consultar.

En estos casos extremos, cuando los problemas a los que nos enfrentamos tienen una trascendencia enorme, las personas tendemos a buscar el tipo de liderazgo equivocado. Pedimos alguien que nos preste los tres servicios fundamentales con decisión, fuerza y una visión de futuro alentadora. Que conozca sin titubeos el camino que debemos seguir y convierta en simples los problemas difíciles: buscamos un "salvador".

Sin embargo, lo que un líder con autoridad debería hacer en estos casos no es ganar influencia en base a las expectativas de quienes lo siguen, como hacen dictadores o populistas, sino involucrarlos activamente en la toma de decisiones. Crear las condiciones para que aprendan a adaptarse a los cambios que vienen, mientras los sostiene emocionalmente ante las dudas y la incertidumbre.

La persona vuelve a estar en el centro

Con este fin, cuanto más clara sea la definición del problema, más fácil será encontrarle una solución técnica poco discutible: casi todos estarán de acuerdo en qué hacer y cómo llevarla a la práctica.

Cuanto más vaga o ambigua sea, rebasará los limites de la comprensión individual y será necesaria la figura de alguien que nos ponga en contacto con nuestros recursos personales para definirla, acotarla y emprender la dura tarea de instrumentar soluciones conjuntas a un ritmo que podamos soportar.

Estamos ante un tipo de liderazgo que no deja al margen a la persona, sino que la pone en el centro, la moviliza directamente. Un proceso educativo de emancipación dirigido para que el grupo afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar. Le haga madurar.

El Liderazgo Adaptativo moviliza a las personas

Ir contracorriente es arriesgado pero necesario

Ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones difíciles significa, según este modelo, ir contracorriente.

En lugar de satisfacer la expectativa de actuar como "salvador" dando respuestas a todo, el líder plantea preguntas; en lugar de proteger de la amenaza, el líder permite al grupo sentir la amenaza para que aprenda de ella; en lugar de mantener los roles que  se desempeñan en el grupo, los desorienta para que aparezcan nuevos roles más convenientes; en lugar de sofocar el conflicto, lo estimula; en lugar de mantener las normas, las desafía.

Liderar con esas intenciones es situarse en el filo de la navaja. Al límite  de perder la autoridad que nos otorgan por prestar los tres servicios fundamentales, porque precisamente pretende lo contrario. 

Supone desprenderse de las cualidades idealizadas con las que nos quieren dotar y en lugar de mirar hacia arriba, se pongan en contacto con sus recursos personales y comunitarios.

Aferrarse a creencias desfasadas, poco contrastadas o falsas, culpar a la autoridad, buscar chivos expiatorios o negar el problemas, son distintas maneras para reducir la ansiedad y evitar el reto adaptativo que nos supone asumir la responsabilidad que nos corresponde en la solución de problemas con un alto grado de incertidumbre. 

Heridas, cicatrices y sacrificios del liderazgo 

Los líderes siempre están fallando a alguien. Porque liderar en el filo de la navaja supone asumir los sufrimientos y aspiraciones de un grupo o una comunidad y frustrar las expectativas de otros.

A nivel político, es saludable una actitud critica hacia el tipo de liderazgo que se ejerce en un estado de alarma, es una señal de madurez democrática. Cualquier persona cuerda es competente para juzgar a sus líderes con argumentos lógicos y fuentes contrastadas, aun cuando estos tomen decisiones de enorme complejidad. Lo contrario sería preocupante. Pero en una democracia representativa, como la nuestra, hemos de saber que quienes ejercen el liderazgo están ahí, porque no estamos nosotros. Si las cosa no van como queremos, esto debería preocuparnos más a nosotros que a ellos.

En épocas de malestar y desconcierto, las personas tenemos actitudes ambiguas respecto a lo que ha de cambiar o continuar igual. Queremos que el cambio se produzca con un mínimo de perdidas y dolor y buscamos protección en la autoridad. Sin embargo, el liderazgo adaptativo nos devuelve parte del trabajo y exige que sea la propia gente la que descubra, invente y asuma su parte de responsabilidad en el cambio.

Liderar se convierte en estas situaciones en un tipo especial de educación. En un reto pedagógico donde el maestro plantea problemas, genera interrogantes, abre puertas, opciones, interpretaciones y perspectivas nuevas, a menudo sin respuesta, calibrando constantemente las oportunidades de acelerar o mantener el ritmo de los cambios sin dejar a las personas abandonadas a su suerte.

Si se les sobrecarga de responsabilidad, evitarán el aprendizaje. Si se las descarga en exceso, se volverán demasiado dependientes o complacientes.

Sócrates ilustra esta clase de enseñanza. Con su actitud irreverente ante la certidumbre, en un mundo que la anhelaba, desafió a las personas a vivir con dudas. Educaba interrogando. No presumía de tener las respuestas correctas ni de ser dueño absoluto de la verdad. Pero tampoco daba por sentado los argumentos de los llamados expertos sin cuestionarlos.

En el 399 a.C. un jurado ateniense le condenó a muerte y Sócrates lo aceptó serenamente. 

El camino hacia la maestría pasa por la innovación, seas ágil o no.

El camino hacia la maestría

Jeff Sutherland, el co-creador de Scrum, practicó Aikido (合気道) durante muchos años.

Como comenta en su libro "The art of doing twice the work in half the time", Scrum echa raíces en el pensamiento y la práctica japonesas. De hecho, la conexión es tan profunda que cuando visitó a Ikujiro Nonaka para darle a conocer su “filosofía” ágil, a este no le sorprendió en absoluto.

Para los japoneses, ese modo de trabajar no es una novedad sino que forma parte de su manera de hacer las cosas. Es su modo de vida.

Aprender y mejorar continuamente 

Scrum, como el Aikido o el baile en pareja, son artes fáciles de entender pero extremadamente difíciles de dominar. Solo se aprenden con la práctica. Repetir movimientos y técnicas, una y otra vez, hacen que el cuerpo, la mente y el espíritu se sincronicen, mejorando continuamente la técnica hasta lograr la excelencia.

Este compromiso a largo plazo nos permite ver la magia de un equipo alineado en un proyecto, a una pareja de baile deslizarse con elegancia en la pista o contemplar la belleza de un randori   (乱 取 り) de Aikido sin hacer uso de la fuerza.

Para explicar este camino de aprendizaje, el 8ª Dan Sheishiro Endo recurre al concepto de ShuHaRi, el mismo que utiliza Jeff Sutherland a la hora de enseñar Scrum.

ShuHaRi está formado por tres palabras [Shu-Ha-Ri] que describen cada uno de los estados por los que se pasa cuando buscamos la maestría. 

Este camino de mejora, utilizado como principio básico de aprendizaje en las fabricas Toyota , se ha extendido rápidamente en occidente gracias a las metodologías ágiles, pero forman parte del saber hacer japonés desde tiempo inmemorable.

Veamos:

Shu

1. Obedecer (seguir el método)

En el estado Shu, las normas y reglas se repiten como si fueran pasos de baile o una Kata de artes marciales, con mente de principiante (shoshin  初 心) y sin rechistar.  El objetivo es que el cuerpo asimile los movimientos y los integre sin juzgar. Aquí no se acepta la improvisación ni la crítica.

El obediente aprendiz, bajo la atenta mirada del maestro, aprende los fundamentos del método imitando las tareas con los estándares precisos.

Un ejemplo, es la importancia que se ha dado siempre a experimentar la obediencia antes de ejercer el poder, porque "quien nunca ha obedecido no sabe mandar: quien ha obedecido poco y de mala gana, manda mucho y pocas veces bien; y quien ha obedecido mucho y bien, manda bien y poco" (*).

Será por eso que algunos propietarios quieren que sus hij@s empiecen en la empresa familiar desempeñando los puestos más humildes en el organigrama, como uno más, antes de asumir mayores responsabilidades en la dirección.

Ha

2. Romper (desprenderse del método)

En Ha, se domina el método. Se tiene soltura y fluidez. En este punto el oficial empieza a leer entrelineas los principios teóricos ocultos en la técnica, busca otros referentes e intenta nuevos enfoques que se adapten mejor a su ser, innova.

Matar al padre es la metáfora utilizada por Freud para expresar este momento de ruptura a nivel psicológico.

Un tiempo de maduración donde nos vamos separando de la figura de autoridad que representan nuestros padres, dejándoles de admirar como lo hicimos de niños y les vemos como realmente son, con sus defectos y virtudes. Una transformación que puede resultar muy dolorosa si no estamos preparados para aceptarla.

Aquí, nos desprendemos de la forma, de normas y creencias que les pertenecen a ellos, útiles en otro tiempo pero sin sentido para nosotros en la actualidad. Matar al padre no significa renegar del pasado sino impedir que nos afecte negativamente en nuestro crecimiento, un factor decisivo para alcanzar la autonomía y la responsabilidad en la edad adulta.

Quien tenga un hijo adolescente, esté en proceso de relevo generacional o quiera triunfar profesionalmente en el mismo campo que lo hizo su progenitor, sabe a qué me refiero.

Ri

3. Trascender (crear el método)

En Ri, el maestro abandona los modelos que le han llevado hasta aquí y empieza a aprender de su propia práctica. Crea sus propias aproximaciones y adapta lo aprendido a sus circunstancias particulares. Crea un estilo propio.

No es cuestión de talento

El camino hacia la maestría empieza cuando se decide con empeño aprender una nueva habilidad, pero adquiere especial relevancia cuando depende de los demás para mostrarse, como ocurre con el trabajo en equipo, la coordinación de un paso de baile en pareja o un randori de Aikido.

En los tres, encontraremos personas muy motivadas al principio que desertarán al poco tiempo y otras que empiezan desganadas y, sin embargo, terminarán muy comprometidas.

El hecho es que no siempre será la persona con más talento quien logre la maestría sino la más resiliente. Quien ponga atención, práctica y un esfuerzo continuado a pesar de la adversidad, por alcanzar un nuevo estado en el que las cosas fluyan y sucedan de un modo más auténtico.

Uno de gatitos o porqué el voyeur disfruta pero no aprende

Otto Scharmer al explicar su Teoría U sobre el cambio social, describe un cruel experimento con gatitos que le contó Francisco Varela sobre la importancia de experimentar la realidad y no solo observarla.

Para Varela el cuerpo es fundamental en el proceso de aprendizaje. Sentir, percibir y actuar son inseparables en el desarrollo del conocimiento, y para demostrarlo, recurrió a un estudio que Held y Hein realizaron con gatos en los años 60:

A un grupo de gatitos recién nacidos que aún no habían abierto los ojos, se les permitió desplazarse enganchados a un carro que portaba al segundo grupo de felinos. Ambos grupos compartieron la misma experiencia visual, pero el primero era "activo" y el segundo "pasivo". Unas semanas después los gatos fueron puestos en libertad. El primer grupo se comportó normalmente, pero los que habían sido transportados se comportaban como si estuviesen ciegos: estaban desorientados, chocaban con los objetos y caían al suelo.

El gato que no experimenta con sus patas es ciego al contexto

Este experimento demostró que la percepción no es pasiva. Es una actividad que se construye a través del contacto del cuerpo con el entorno. Como dijo Varela: "La mente no está en la cabeza". Para que exista una mente ha de haber manipulación sensorial, contacto con el exterior.

Las representaciones mentales que tenemos de la "realidad" no son ni pueden ser  un reflejo objetivo de ella, sino construcciones del cerebro donde entran más factores: la vista, el oído, el gusto y el tacto.

El caso es que en las organizaciones somos como el gato "pasivo" del experimento. Cuando tratamos asuntos delicados motivo de conflictos, como puede ser la gestión de un cambio o la reflexión estratégica, contratamos a expertos para que nos digan cómo funcionan las cosas, en lugar de averiguarlo por nosotros mismos. "Es como si subcontratáramos las patas que lo experimentan".  

Para problemas simples, este enfoque puede ser adecuado. Las animadas charlas con "recetas" y "píldoras" de efectos "inmediatos", los análisis de casos de éxito, cualquier consejo o sugerencia es bienvenida, porque nos excita sobremanera ver como otros superaron dificultades parecidas a las nuestras y poco más.

Sin embargo, cuanto más compleja es una situación, más importante es experimentarla por nosotros mismos. Porque sin ese vínculo directo con el contexto donde se creó, no se puede aprender a verla.

Un lugar llamado red, lo complejo de ser uno mismo entre los demás

Explicado de un modo sencillo, una red es un conjunto de nodos y enlaces que abundan a tu alrededor: la red eléctrica, el alcantarillado, las rutas aéreas, las carreteras... En el caso de las redes sociales, las personas y las organizaciones son los nodos y las conexiones entre ellos los enlaces.

Una características de estas redes sociales es que se construyen de forma voluntaria, nadie está obligado a pertenecer a ellas. Si se mantienen es porque sus miembros dependen entre sí para tener éxito. De hecho, para comprender la complejidad de una red es mejor fijarse en el tipo de interacciones y el interés que las alimenta, que analizar las personas que conecta. (Si quieres profundizar en el tema te recomiendo que leas 'Redes complejas' de Ricard Solé  y 'El poder de las redes' de David de Ugarte que puedes descargarte aquí.)

Como dice Ricard Solé: "Comprender la complejidad requiere abandonar el enfoque analítico por una forma de mirar a la realidad en la que añadimos un elemento esencial: el mapa de conexiones entre elementos": la mirada sistémica.

Con esta nueva mirada, podemos ver la evolución de una red como una serie de cambios que implican un aumento de la complejidad entre aquello que une sus nodos (integración) y lo que los separa (diferenciación).

La diferenciación se refiere al grado en que un sistema está compuesto por partes que difieren entre sí.

La integración es hasta que punto esas partes tan distintas se comunican y comparten objetivos.

Cuando hablamos de evolución biológica, social o psicológica, nos estamos refiriendo a un incremento en la complejidad. Evolucionar es hacerse más complejo y requiere la sinergia de ambas fuerzas opuestas para que sea posible. El avance de una sola de ellas es muy probable que fomente la confusión y el caos durante el desarrollo. 

Diferentes modos de organización de la individualidad

Ser uno mismo

En el caso del ser humano, el periplo hacia la complejidad aparece entre los dos y los cinco años aproximadamente. A esa edad, los niños experimentan una etapa de negación, conocida de sobra por quienes tenemos hijos. 

Con el objetivo aparente de fastidiar a sus padres diciendo 'no' a todo, los niños se afanan por encontrar su propia identidad: rebasan límites y se niegan a seguir las ordenes de los padres. Y es aquí donde comienza su proceso de individuación: su modo de contribuir, de manera original y única, al cometido que dará sentido a su vida.

Si durante el proceso, una persona consigue tan solo ser diferenciada, podrá ser un genio, pero estará llena de conflictos internos. Si por el contrario, ha logrado tan solo una gran integración, tendrá una gran paz interior pero su contribución a la sociedad y a la cultura será más bien escasa.

Una alta integración muy diferenciada sería el colmo de la complejidad.

Entre los demás

En las organizaciónes sucede algo similar. 

Una organización será diferenciada en la medida en que las personas encuentren espacios donde mostrar su individualidad y estará integrada en la medida en que sus miembros estén unidos por compromisos de lealtad  hacia los objetivos. 

Una organización muy diferenciada estaría fragmentada en nodos sin apenas contacto (los famosos reinos de taifas). Por el contrario, en una organización con una alta integración, la libertad de elección sería tan estrecha y monolítica que resultaría asfixiante trabajar en ella (algunas administraciones del Estado, por ejemplo).

Para evolucionar hacia una mayor complejidad, como personas o como organización, será necesario desarrollar ambos polos por igual y reconocer que el mayor experimento de anarquía de la historia, la red, nos ofrece un lugar para llegar a ser uno mismo entre los demás.