jueves, 2 de abril de 2020

Liderazgo Adaptativo para tiempos difíciles. Y estos lo son

El triunfo de la Muerte de Brueghel El Viejo
Para pensar en la propia, pincha aquí

Igual te parece comercialmente nefasto pero cuando participo en un proyecto de consultoría, no rindo pleitesía a mis clientes.

No lo hago por orgullo, ni por mostrar una superioridad moral o intelectual que no tengo, sino porque hacer bien mi trabajo consiste precisamente en eso: en hacerles pensar, reflexionar sobre cuestiones dolorosas que a pesar a la evidencia quieren evitar. Procuro hacerlo con delicadeza, con tacto y al ritmo de aceptación de cada uno. Aunque no siempre lo consigo con la gracia y el arte que deseo.

La verdad es que tengo la sensación de ser un personaje incómodo, un Pepito Grillo inoportuno que le da por escarbar donde otros pasan de largo. Alguien que en lugar de ofrecer recetas o consejos balsámicos más que manidos, desplaza la responsabilidad de la solución en quien la busca y esto supone siempre un gran esfuerzo de aprendizaje, tanto para el cliente como para la organización.

Escuchar lo que se rechaza, mirar de frente lo que se quiere ocultar, es germen de resistencias, de poner en marcha la maquinaria lógica para justificar lo injustificable. Pero tengo la certeza, que cualquier solución que no englobe un esfuerzo por aprender de una amplia mayoría de personas con esa actitud valiente, de escucha y respeto, que no genere un gran consenso, nunca puede ser una buena solución. Mucho más en situaciones complejas, difíciles de definir y sin respuestas fáciles como la que estamos viviendo.

¿Por qué cuento todo esto?

Estamos ante la peor crisis sanitaria, económica y social de nuestra generación. Lo que nos está ocurriendo es lo más difícil de entender y gestionar que hemos visto hasta ahora.

El tamaño de los desafíos que nos esperan es mayúsculo.

No existen experiencias o soluciones técnicas conocidas que puedan aplicarse urgentemente sin cometer errores de bulto. Ni cabeza pensante que pueda contener la infinidad de datos y variables necesarias para dar una respuesta única, con garantía de éxito, a este problema global tan complicado.

Un problema cuyas dimensiones rebasan la capacidad de una persona, de un equipo o de una única organización para decidir qué hacer y cómo actuar. Es un problema sin soluciones mágicas que atañe a todos y cada uno de nosotros articular y resolver a partir del diálogo social. 

Liderar es hacer pensar, poner a trabajar a un grupo mientras lo sostienes emocionalmente 

En este contexto calamitoso, me parece conveniente hacer una síntesis constructiva del modelo de Liderazgo Adaptativo de R. Heifetz que, a pesar de obviar muchos matices, pueda resultar útil para entender cómo gestionar situaciones complejas desde una posición de autoridad.

Para R. Heifetz no existe liderazgo sin autoridad. 

Este poder excepcional que se otorga a una persona para organizar y dirigir un grupo, forma parte de un intercambio social tácito que se pierde cuando el líder deja de prestar tres servicios fundamentales:
1. Indicar la dirección y los valores que sustentarán el cambio.

2. Dar protección frente a las amenazas externas o los enemigos.

3. Crear orden: 

  • Orientando los roles acerca de su estatus y su posición. 
  • Controlando el conflicto  
  • Manteniendo las normas


Ante una crisis global como esta, no hay manual de primeros auxilios ni recetario de aplicación universal que podamos consultar.

En estos casos extremos, cuando los problemas a los que nos enfrentamos tienen una trascendencia enorme, las personas tendemos a buscar el tipo de liderazgo equivocado. Pedimos alguien que nos preste los tres servicios fundamentales con decisión, fuerza y una visión de futuro alentadora. Que conozca sin titubeos el camino que debemos seguir y convierta en simples los problemas difíciles: buscamos un "salvador".

Sin embargo, lo que un líder con autoridad debería hacer en estos casos no es ganar influencia en base a las expectativas de quienes lo siguen, como hacen dictadores o populistas, sino hacerles pensar, ponerlas a trabajar, que aprendan a adaptarse al cambio que se les viene encima, mientras las sostiene emocionalmente durante el camino.

La persona vuelve a estar en el centro

Con este fin, cuanto más clara sea la definición del problema, más fácil será encontrarle una solución técnica poco discutible: casi todos estarán de acuerdo en qué hacer y cómo llevarla a la práctica.

Cuanto más vaga o ambigua sea, rebasará los limites de la comprensión individual y será necesaria la figura de alguien que nos ponga en contacto con nuestros recursos personales para definirla, acotarla y emprender la dura tarea de instrumentar soluciones conjuntas a un ritmo que podamos soportar.

Estamos ante un tipo de liderazgo que no deja al margen a la persona, sino que la pone en el centro, la moviliza directamente. Un proceso educativo de emancipación dirigido para que el grupo afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar. Le haga madurar.


Ir contracorriente es arriesgado pero necesario

Ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones difíciles significa, según este modelo, ir contracorriente.

En lugar de satisfacer la expectativa de actuar como "salvador" dando respuestas a todo, el líder plantea preguntas; en lugar de proteger de la amenaza, el líder permite al grupo sentir la amenaza para que aprenda de ella; en lugar de mantener los roles que  se desempeñan en el grupo, los desorienta a fin de que aparezcan nuevos roles más convenientes; en lugar de sofocar el conflicto, lo estimula; en lugar de mantener las normas, las desafía.

Liderar con esas intenciones es situarse en el filo de la navaja, al límite de perder la autoridad que nos otorgan.

Significa comprometer a las personas para que avancen en la solución de los problemas que enfrentan. Desprenderse de las cualidades idealizadas con las que nos quieren dotar y en lugar de mirar hacia arriba, se pongan en contacto con sus recursos personales y comunitarios.

Aferrarse a creencias desfasadas, poco contrastadas o falsas, culpar a la autoridad, buscar chivos expiatorios, negar el problemas o su solución, son distintas maneras de reducir la ansiedad y evitar el reto adaptativo que supone asumir la responsabilidad de estar bien informados y actuar.

Heridas, cicatrices y sacrificios del liderazgo 

Los líderes siempre están fallando a alguien. Porque liderar en el filo de la navaja supone asumir los sufrimientos y aspiraciones de un grupo o una comunidad y frustrar las expectativas de otros.

A nivel político, es saludable tener una actitud critica hacia el tipo de liderazgo que se ejerce en un estado de alarma, es una señal de madurez democrática. Cualquier persona cuerda es competente para juzgar a sus líderes con argumentos lógicos y fuentes contrastadas, aun cuando estos tomen decisiones de enorme complejidad. Lo contrario sería preocupante. Pero en una democracia representativa, como la nuestra, hemos de saber que quienes ejercen el liderazgo están ahí, porque no estamos nosotros. Si las cosa no van como queremos, esto debería preocuparnos más a nosotros que a ellos.

En épocas de malestar y desconcierto, las personas tenemos actitudes ambiguas respecto a lo que ha de cambiar o continuar igual. Queremos que el cambio se produzca con un mínimo de perdidas y dolor y buscamos protección en la autoridad. Sin embargo, el liderazgo adaptativo nos devuelve parte del trabajo y exige que sea la propia gente la que descubra, invente y asuma su parte de responsabilidad en el cambio.

Liderar se convierte en estas situaciones en un tipo especial de educación. En un reto pedagógico donde el maestro plantea problemas, genera interrogantes, abre puertas, opciones, interpretaciones y perspectivas nuevas, a menudo sin respuesta, calibrando constantemente las oportunidades de acelerar o mantener el ritmo de los cambios sin dejar a las personas abandonadas a su suerte.

Si se les sobrecarga de responsabilidad, evitarán el aprendizaje. Si se las descarga en exceso, se volverán demasiado dependientes o complacientes.

Sócrates ilustra esta clase de enseñanza. Con su actitud irreverente ante la certidumbre, en un mundo que la anhelaba, desafió a las personas a vivir con dudas. Educaba interrogando. No presumía de tener las respuestas correctas ni de ser dueño absoluto de la verdad. Pero tampoco daba por sentado los argumentos de los llamados expertos sin cuestionarlos.

En el 399 a.C. un jurado ateniense le condenó a muerte y Sócrates lo aceptó serenamente. 

sábado, 21 de marzo de 2020

Gestos prehistóricos de empatía y solidaridad a recuperar

Amor al bien común

¿Cómo es posible que un ser tan frágil como el humano haya conquistado todos los rincones del planeta?
¿Qué hace que seamos la especie dominante que derrotará al Covid-19?
¿Qué nos hará sobrevivir a esta catástrofe global sin precedentes?

Buscando respuestas y con el ánimo de aportar algo positivo a esta dramática situación, he encontrado una conferencia de Ignacio M. Mendizabal donde explica la importancia de los descubrimientos en la Sima de los Huesos para entender mejor la evolución humana y su destino, que calman mi desasosiego y alimentan mi fe en un futuro mejor.

Lo hace desde la ciencia, la paleontología y la teoría de la evolución, que es su especialidad, y tienen que ver con dos capacidades humanas extraordinarias:
  1. Nuestra gran capacidad tecnológica para construir herramientas útiles para salir adelante: desde una flecha de silex a un fármaco milagroso o un superordenador cuántico.
  2. Nuestra capacidad para colaborar y trabajar en equipo, de la que dice somos "campeones del mundo". Muy por encima de los insectos sociales como hormigas, termitas o abejas.
No hay ninguna duda. A pesar de la mala prensa que nos damos a nosotros mismos, las personas somos seres excepcionales. Somos capaces de sacrificarnos por aquellos con los cuales no compartimos genes, que no son de nuestra sangre y lo hacemos con más frecuencia de la que creemos.

Y esto no se da en la naturaleza.

Ni abejas, hormigas, ni termitas son dueños de su voluntad. Son robots biológicos que hacen lo que sus genes les dicen. Sin embargo, las personas somos capaces de entender, de valorar las consecuencias de nuestras acciones aunque sean arriesgadas y actuar en consecuencia, libremente.

Nosotros sabemos cuál puede ser el coste de nuestra colaboración. Somos capaces de actuar movidos por sentimientos nada egoístas hasta tal punto que el altruismo nos lleve a jugarnos la vida por los demás, como está ocurriendo con el personal sanitario, militar y civil mientras nosotros nos protegemos confinados en nuestras viviendas.

Un sinsentido evolutivo y un misterio sin resolver. Pero es así.

Los primeros gestos de empatía y solidaridad grupal en la historia de la humanidad

El cráneo asimétrico de la imagen es similar al de Benjamina. Una niña de 12 años que vivió hace 530.000 por la sierra de Atapuerca.

Craneosinostosis encontrada aquí
Esta niña tenía craneosinostosis, una patología muy infrecuente que consiste en el cierre prematuro de las suturas de los huesos del cráneo. En este caso antes de nacer.

La niña nació, el cerebro creció, pero se estrelló contra las paredes del cráneo deformándolo. El aspecto de su cara era visiblemente diferente y el análisis neurológico confirma que sufrió un retraso mental y motor severo, pero vivió hasta los 12 años. A pesar del lastre de su discapacidad, no fue rechazada por el grupo sino cuidada por él. Solo las personas hacemos esto y no tiene ninguna utilidad conocida desde el punto de vista evolutivo. El amor incondicional no pide nada a cambio.

Cuando un animal tiene un cachorro "defectuoso", lo abandona o se lo come. Un modo eficiente de alimentar y proteger mejor a los sanos. La selección natural no gasta energía ni tiempo en criar algo que no va a perpetuar los genes.

Pero el caso de Benjamina no fue así y no es único en esta tribu nómada.

A Miguelón tuvieron que masticarle raíces, carne y fruta para que los pudiera ingerir debido una infección dental que padecía y a Elvis, que murió de anciano con 45 años de la época, alguien tuvo que ayudarle a caminar durante toda su vida porque una dolorosa deformación en la columna le impedía cazar o desplazarse largas distancias con normalidad.

Los tres sobrevivieron gracias al cuidado del grupo. Ninguno de ellos fue abandonado ni dejado atrás.
y unidos saldremos adelante
"[...] Aquella tribu que contase con muchos miembros que, en razón de poseer en alto grado el espíritu de amor al bien común, fidelidad, obediencia, valor, simpatía y amor a los demás, estuviesen siempre dispuestos a ayudarse los unos a los otros y sacrificarse a sí mismos por el bien común, claro está que prevalecería sobre las demás, y esto sería selección natural."             
Charles R. Darwin 
"El Origen del Hombre y la selección en relación al sexo"

Aquí el video donde habla sobre ello en un Instituto de Secundaria. No es viral, pero la carga poética y la claridad de los argumentos bien merecen la pena.

sábado, 11 de enero de 2020

Cuatro valores básicos para gestionar conflictos enquistados

Uno de los encargos más paradójicos que he recibido hasta ahora -y quizá por eso resultó fallido- fue cuando participé en el diseño de una intervención multidisciplinar con el objetivo de reducir la conflictividad en una entidad pública.

El caso de no éxito

El centro es uno más de una red de centros socio-sanitarios dedicados al cuidado de personas dependientes a cargo de la Administración General. En ellos conviven funcionarios encargados de la gestión y dirección administrativa, con rango sobre el resto de la plantilla, junto a interinos y profesionales subcontratados, año tras año, que dedican su tiempo a las tareas más duras de atención y cuidado de los usuarios; con responsabilidad directa sobre ellos y por tanto, con mayor desgaste emocional y mayor estrés.

[Entenderéis que todo es más complejo de como lo voy a contar y para evitar que abandonéis la lectura por aburrimiento, no entraré en detalles, lo reduciré a lo esencial y pondré el foco en el área de actuación que me compete.

Solo diré que la propuesta contemplaba también una asesoría legal y económica rigurosa que hacía viable el proyecto dentro del orden y los límites aceptados por la Administración y si contaron con nosotros fue después de haberlo intentado repetidamente sin éxito con sus propios profesionales internos. Formadores "monologuistas" cargados de buenas intenciones pero con escaso poder de cambio al ser jueces y parte del sistema.]

Una puerta a la esperanza

El tema es que en veintitantos años de existencia, la necesidad patente y reconocida por todos de equilibrar las diferencias en cuanto a expectativas y responsabilidades entre funcionarios, interinos y subcontratados, nunca se abordó en serio a nivel político y siempre quedaba pendiente de rematar, fuese cual fuese, el color del partido en el poder en ese momento.

Problemas grupales de convivencia entre lo público y lo privado que no se sabe muy bien cómo gestionar desde Recursos Humanos, más allá de sanciones administrativas de difícil cumplimiento o artimañas legales para maquillar y perpetuar situaciones laborales indignas que nadie tiene la valentía de afrontar.

De todas maneras, no me sorprendió. Estos conflictos psicosociales me los conozco, los he vivido repetidamente en otro tipo de organizaciones semipúblicas dedicadas a la ayuda social, el tratamiento de adicciones o la reinserción laboral. Organismos con poco presupuesto que gestionan proyectos sin continuidad y que atienden a poblaciones con escasa voz y pocos votos.

En este caso, se abrió una puerta a la esperanza. El centro había conseguido la autorización y el presupuesto necesario para contratar un servicio externo que evaluase la situación y propusiese un plan de acción para acabar con el problema de una vez por todas. Ahora había decisión política, dinero y determinación. Una oportunidad que se quiso aprovechar y que les llevó a contactar con nosotros.

Reuniones y entrevistas varias

En las reuniones con la dirección administrativa y técnica, los representantes sindicales y el responsable político de mayor nivel, contamos siempre con una disposición total. Nunca hubo problemas para conversar con aquellas personas que, debido a su liderazgo informal, pudiesen facilitar las cosas con su apoyo. Toda la información que solicitamos se nos entregó sin restricciones: encuestas de clima laboral, proyectos fallidos de formación interna, perfiles de la plantilla, tipos de contratos, salarios...

Durante las entrevistas individuales confirmamos la enemistad visceral entre los distintos representantes sindicales, ambos con la dirección técnica y todos contra la dirección administrativa, cada cual con sus leales seguidores, cosa que complicaba mucho encontrar soluciones sostenibles sin tener en cuenta ese sustrato emocional tan explosivo.

Es más, la situación se mantenía igual a pesar de que los datos que íbamos conociendo apuntaban la posibilidad de hacer objetivo el problema, visualizarlo y trabajar con él en base a negociaciones racionales. Nada de nada. Ante la tarea de remar en la misma dirección, importa mucho el saldo emocional que algunas relaciones mantienen desde el pasado.

El diagnóstico 

El conflicto parece enquistado. Todos sitúan el inicio del problema en el momento de la creación del Centro. Reconocen una ruptura de expectativas entre los técnicos y la Administración desde el mismo momento de la firma del contrato: unos lo hicieron por necesidad laboral, aceptando unas condiciones que no esperaban y otros por urgencia política en inagurarlo. No se pensó en nada más de cara al futuro.

Se sienten defraudados, olvidados, desamparados ante el volumen de la carga de trabajo, la mala organización y la desidia de la Administración por poner remedio. No reclaman subidas salariales, ni seguridad en el empleo, reclaman mejor organización o más personal, un reparto justo de tareas y una visión responsable que aporte sentido a un trabajo duro que les tiene muy quemados.

La propuesta

Dada la profundidad de los desacuerdos y las dinámicas emocionales detectadas (sentimientos de impotencia, miedo, coacciones, trampas, falsedades, etc.) que repercuten en la calidad de atención a usuarios y familiares, propusimos desarrollar un plan de acción por fases, que contemplase en cada una de sus prácticas cuatro valores mínimos:

  • La verdad: crear espacios seguros donde poner en común la verdad de cada uno y llegar a acuerdos objetivamente sostenibles para el funcionamiento del Centro.
Cuatro valores para alcanzar la reconciliación
  • La justicia: recuperar el equilibrio entre la aplicación de normativas y las consecuencias de su incumplimiento. Los toques de atención perdieron su valor educativo y ya son irrelevantes.  
  • El perdón: reparar la dignidad herida de los afectados, reconociendo los errores del pasado y zanjando asuntos pendientes que interfieren la planificación del futuro.
  • La paz: ofrecer la oportunidad de expresar las diferencias de forma segura, educada y libre. 

Aceptar estos principios a nivel intelectual es el primer paso para comprometerse en llevarlos a la práctica. Porque si la cultura básica de una organización incluye ideas que no concuerdan con los valores fundamentales de la consultoría DO, resultará difícil lograr cambios claros y duraderos.

A pesar del evidente entusiasmo que mostró la dirección, el proyecto quedó pendiente.

¿A qué estamos jugando?

Si volver a empezar de cero no se contempla ¿Qué otra solución veis posible para recuperar la confianza?

¿Me anticipé al proponer una intervención demasiado abierta en una organización vieja pero inmadura?

¿Se pretendía tan solo barnizar el problema para que todo continuase igual?

lunes, 21 de octubre de 2019

Fuerzas poderosas para una transformación cultural. Sí, la digital también.


Análisis del campo de fuerzas en una transformación cultural

Antes de esbozar mi participación en un proyecto sobre gestión del cambio, si tengo la oportunidad, me gusta conversar de manera informal con algunas de las personas que estarán presentes en las sesiones.

No lo hago en busca de datos objetivos o certezas sobre un caso que desconozco, sino con la idea de descubrir motivos, intenciones y otros intangibles actitudinales que forman parte del espacio vital de las personas que me lo cuentan y que tienen que ver con como perciben el ambiente psicológico en su equipo o departamento.

Por ejemplo, me intriga averiguar el grado de transparencia que debe permitir el equipo promotor del cambio para asegurar que la intervención sea constructiva y qué fuerzas emocionales campan por la organización que impiden o aceleran su aparición.

Fuerzas por el cambio y fuerzas por la continuidad

Hay dos fuerzas poderosas que mueven al ser humano y nos moverán hasta que seamos sustituidos por robots: 
el amor y el odio.

Esta última, el odio, fue la que inspiró los métodos dictatoriales de la Alemania Nazi. Un horror que llevó a Kurt Lewin a diseñar una serie de experimentos sobre liderazgo donde comprobar la eficacia de la participación frente a la obediencia ciega. Resultados que confirmaron su Teoría del Campo que tanto influyó en la Psicología Social posterior.

Espacio vital con campos de fuerzas de distintas valencias
Los objetivos casi nunca se consiguen en linea recta
Lewin toma el concepto de "campo de fuerzas" prestado de la física.

Según la física, un cuerpo se mantiene en reposo cuando la suma de fuerzas que actúan sobre él es nula y se moverá en una dirección u otra cuando estas se desequilibren.

Este sencillo concepto físico sobre el movimiento es aplicable también a situaciones que involucran factores humanos, por ejemplo, el nivel de digitalización, rendimiento, agilidad, innovación... de determinado departamento u organización será superior a otro porque la presión estratégica que actúa sobre él, los deseos de sus miembros o la competitividad que requiere su supervivencia le impulsa a una actualización permanente, mientras que otros departamentos, más descontentos, desinteresados o alejados de la toma de decisiones, continúan cómodamente lastrados en el pasado.

Espacio vital con potencial de cambio
Estemos como estemos, donde nos encontramos es el estado actual. Una situación de equilibrio que es preciso descongelar si queremos superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo del grupo a permanecer estáticos. Y esto se puede hacer de tres maneras:

  1. Aumentando las fuerzas impulsoras del cambio.
  2. Reduciendo las fuerzas mantenedoras de la continuidad.
  3. Espacio vital resistente al cambio
  4. Combinando sabiamente las dos.

Lewin creía que 'la mejor manera de entender algo, es intentar cambiarlo'. Por eso, su psicología es una psicología de la acción, donde las motivaciones y necesidades humanas juegan un papel muy importante.

El análisis del campo de fuerzas es una metodología sencilla que ayuda a diagnosticar problemas de implantación de cualquier iniciativa de cambio que dependa de actitudes personales para ser aceptada. Como por ejemplo:

  • Apoyar la selección y promoción de nuevos perfiles de colaboradores, mejor preparados, más jóvenes, frente al sentimiento de sentirse obsoleto. 
  • Crear o rediseñar los actuales modelos de socialización: formación de acogida, ritos, símbolos. La nueva imagen de marca puede sufrir rechazo por no tener en cuenta la historia y los mitos fundacionales de la organización, frente a la curiosidad y el estímulo que suscita lo desconocido.
  • La alfabetización digital y el uso de tecnologías sociales. Me viene a la cabeza el empeño por crear embajadores de marca en plantillas poco comprometidas, frente al deseo de sentirse en la cresta de la ola en las redes sociales. 
  • La introducción de un software de gestión (ERP, CRM, SAP, etc.). Miedo a la tecnología, a tensiones departamentales por aumento de la transparencia, frente al alivio de una prometida disminución de la carga de trabajo.

No existe transformación digital sin transformación cultural. No podemos esperar que de un día para otro las personas modifiquen sus hábitos, competencias, creencias, relaciones, etc. para adaptarse a un cambio tan profundo como inevitable.

Conocer la magnitud de estas fuerzas contrapuestas ayuda a comprender mejor los motivos y las metas que impulsan a las personas a involucrase más o menos en los proyectos y la disposición y el potencial de un sistema para transformarse.

Cuestiones más cercanas al amor que a odiosas imposiciones. 

viernes, 27 de septiembre de 2019

La atención es un músculo que se marchita

Marchitarse es perder frescura, verdor, belleza, fuerza, vitalidad.

Para Daniel Goleman dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.

Según él, para obtener buenos resultados: congruentes con uno mismo, alineados con los objetivos de la organización y ecológicamente responsables, los líderes deben desarrollar en sí mismos y en los demás, tres tipos de atención:

  • La interna para conectar con nuestras intuiciones, anhelos y valores. 
  • La externa para navegar por el entorno organizativo y detectar tendencias que aprovechar. 
  • La atención en los demás para desarrollar la empatía y mejorar nuestra vida de relación a pesar de la competitividad. 
En su rol como responsable último, su liderazgo cognitivo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente estos tres tipos de atención y hacerlo de forma individual o colectiva según convenga, sobre todo en aquellos aspectos relevantes que pasan desapercibidos y sin los cuales las personas no tienen ni idea de cómo lo están haciendo ni si van en la dirección correcta:

  • Individualmente, dar feedback: parafrasear, realizar un gesto de afirmación, emitir un sonido confirmatorio...son señales espontáneas para indicar a las personas que están haciendo aquello que se supone tienen que hacer. Que se les está prestando atención
  • Colectivamente, en una reunión de grupo, moderar perspectivas distintas, saber escuchar y debatir aportando neutralidad, son formas rápidas, baratas y efectivas para trasmitir que se les tiene en cuenta y mejorar el rendimiento de las personas y los equipos sin apenas resistencias. 
Al compartir foco, se provoca una sincronía física y emocional entre las personas de gran valor estratégico, porque coloca a todos los cerebros en disposición de aprender en la misma dirección. 

Prestar atención es un acto revolucionario

Goleman considera la atención (al igual que el feedback) como un músculo que se desarrolla en la medida en que se ejercita y que, en caso contrario, acaba marchitándose.

Eso es cierto. La ausencia de un feedback frecuente, específico y oportuno es una de las causas comunes de rendimiento inapropiado pero muchas veces se confunde "prestar atención" con una especie de esfuerzo muscular y se arruga la frente, se abren los ojos de par en par, se retiene la respiración (eso siempre) y se contraen los músculos consiguiendo un efecto contrario al deseado. Dando más la impresión de estar controlando que de ser receptivo a la escucha.

No hay duda que prestar atención supone un esfuerzo y no es fácil de aprender. A nuestro cerebro le encanta la distracción, tiene un hambre infinita de satisfacción inmediata y mucho más hoy en día. Las plataformas como Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, WhatsApp...ofrecen contenidos inconexos, una catarata de información impredecible e infinitamente novedosa que nos aporta un chute de dopamina casi imposible de controlar.

Por ese motivo, prestar atención, escuchar, es un acto transformador, casi revolucionario. Requiere pausa, paciencia. Una ralentización del tiempo que tenemos olvidada. Sin este músculo cognitivo sería imposible seguir una historia, hilar argumentos complejos, aprender, comprender, crear o perseverar en una tarea hasta llegar a concluirla con maestría.

Ya lo dijo Simone Weil al referirse al valor del esfuerzo≪Veinte minutos de atención intensa y sin fatiga valen infinitamente más que tres horas de cejas fruncidas que nos llevan a decir con el sentimiento del deber cumplido: "he trabajado bien"≫.

Solo hay verdadero deseo y se percibe como real, cuando hay esfuerzo de atención.

miércoles, 13 de marzo de 2019

El camino hacia la maestría pasa por la innovación, seas ágil o no.

El camino hacia la maestría

Jeff Sutherland, el co-creador de Scrum, practicó Aikido (合気道) durante muchos años.

Como comenta en su libro "The art of doing twice the work in half the time"Scrum echa raíces en el pensamiento y la práctica japonesas. De hecho, la conexión es tan profunda que cuando visitó a Ikujiro Nonaka para darle a conocer su metodología ágil, a este no le sorprendió en absoluto.

Para los japoneses, ese modo de trabajar en equipo no es una novedad sino que forma parte de su manera de ser y hacer las cosas. Es su modo de vida.

Aprender y mejorar continuamente 
Scrum, como el Aikido o el baile en pareja, son artes fáciles de entender pero extremadamente difíciles de dominar. Solo se aprenden con la práctica. Repetir movimientos y técnicas, una y otra vez, hacen que el cuerpo, la mente y el espíritu se sincronicen mejorando continuamente hasta lograr la excelencia.

Este compromiso a largo plazo nos permite ver la magia de un equipo alineado en un proyecto, a una pareja de baile desplazarse con elegancia en la pista o admirar la belleza de un randori   (乱 取 り) de Aikido sin hacer uso de la fuerza.

Para explicar este camino de aprendizaje, el 8ª Dan Sheishiro Endo recurre al concepto de ShuHaRiel mismo que utiliza Jeff Sutherland a la hora de enseñar Scrum.

ShuHaRi está formado por tres palabras [Shu-Ha-Ri] que describen cada uno de los estados por los que se pasa cuando buscamos la maestría. Este camino de mejora, utilizado como principio básico de aprendizaje en las fabricas Toyota , se ha extendido rápidamente en occidente gracias a las metodologías ágiles pero forman parte del saber hacer japonés desde tiempo inmemorable.
Veamos:
Shu
1. Obedecer (seguir el método)
En el estado Shu, las normas y reglas se repiten como si fueran pasos de baile o una Kata de artes marciales, con mente de principiante (shoshin  初 心) y sin rechistar El objetivo es que el cuerpo asimile los movimientos y los integre sin juzgar. Aquí no se acepta la improvisación ni la crítica.

El obediente aprendiz, bajo la atenta mirada del maestro, aprende los fundamentos del método imitando las tareas con los estándares precisos.

Por ejemplo, en dirección de personas se conoce desde hace siglos la importancia de experimentar esta etapa antes de ejercer el poder, porque "quien nunca ha obedecido no sabe mandar: quien ha obedecido poco y de mala gana, manda mucho y pocas veces bien; y quien ha obedecido mucho y bien, manda bien y poco" (*).

Será por eso que algunos propietarios quieren que sus hij@s empiecen su formación en la empresa familiar desempeñando los puestos más humildes en el organigrama antes de asumir la dirección.

Ha
2. Romper (desprenderse del método)
En Ha, se domina el método. Se tiene soltura y fluidez. En este punto el oficial empieza a leer entrelineas los principios teóricos ocultos en la técnica, busca otros referentes e intenta nuevos enfoques que se adapten mejor a su ser, innova.

Matar al padre es la metáfora utilizada por Freud para expresar este momento de ruptura. Un proceso de maduración donde nos separamos de la figura de autoridad que representan nuestros padres, dejamos de admirarles como un niño y les vemos como realmente son, con sus defectos y virtudes. Una transformación que puede resultar muy dolorosa si no estamos preparados para aceptar y asumir la verdad.

Aquí nos desprendemos de la forma, de normas y creencias que les pertenecen, útiles en otro tiempo pero sin sentido para nosotros en la actualidad. Matar al padre no significa renegar del pasado sino impedir que este nos afecte, un factor decisivo para alcanzar la autonomía y la responsabilidad en la edad adulta.

Quien tenga un hij@ adolescente, esté en proceso de relevo generacional para asumir la dirección de una empresa familiar o quiera triunfar profesionalmente en el mismo campo que lo hizo su progenitor sabe a qué me refiero.

Ri
3. Trascender (crear el método)
En Ri, el maestro abandona los modelos que le han llevado hasta aquí y empieza a aprender de su propia práctica. Crea sus propias aproximaciones y adapta lo aprendido a sus circunstancias particulares. Crea un estilo propio.

No es cuestión de talento

El camino hacia la maestría empieza cuando se decide con empeño aprender una nueva habilidad, pero adquiere especial relevancia cuando depende de los demás para mostrarse, como ocurre con el trabajo en equipo, la coordinación de un paso de baile en pareja o un randori de Aikido.

En los tres, encontraremos personas muy motivadas al principio que desertarán al poco tiempo y otras que empiezan desganadas y, sin embargo, terminarán muy comprometidas.

El hecho es que no siempre será la persona con más talento quien logre la maestría sino la más resiliente. Quien ponga atención, práctica y un esfuerzo continuado a pesar de la adversidad por alcanzar un nuevo estado en el que las cosas fluyan y sucedan de un modo más auténtico.

miércoles, 27 de febrero de 2019

Coaching de equipos: el modelo GROW, la atención y el aprendizaje.

El modelo GROW aplicado al modelo Atencional

Aunque no ha gozado del interés investigador de otros procesos psicológicos como el pensamiento o el lenguaje, la atención es considerada por muchos expertos como una de las variables que más influye en el éxito académico y deportivo.

La atención permite a la persona tomar conciencia de sí misma y de su entorno, se encuentra en el origen de cualquier movimiento intencional y hace posible el ajuste del comportamiento a las condiciones y demandas cambiantes del ambiente. Es más, todo aquello que somos, todo  lo que pensamos, sentimos y hacemos: todo lo que amamos, es la suma de nuestros focos de atención a lo largo del tiempo.

Hasta tal punto es importante hoy en día, que hay quien la considera el nuevo Cociente Intelectual porque nos permite seleccionar entre la ingente cantidad de información ambiental, la información oportuna y actuar de manera inteligente.

No podía ser menos en el ámbito profesional.

El hecho de conocer y dominar los procesos atencionales no solo facilita la ejecución de la tarea sino que además, incrementa notablemente la probabilidad de conseguir la excelencia en aquello que nos propongamos.

Y en este aprendizaje tan necesario, el coaching ejecutivo o de equipos tienen mucho por hacer.

El modelo GROW

Si te interesa el coaching, el modelo GROW lo conocerás de sobra.

El origen y la propiedad de este modelo se pierde en la noche de los tiempos y es tan sencillo de aplicar, que su orfandad intelectual le ha supuesto un inconveniente a la hora de divulgarlo, convirtiéndolo en una metodología popular para alcanzar metas y resolver problemas (del mundo exterior) en los equipos y las organizaciones. Aunque dejando de lado, por ese mismo motivo, su potencial para explorar aspectos psicológicos más profundos.

Valorando opciones con atención
Si bien el coaching se conoce más como una intervención cara a cara, uno a uno, también se puede utilizar en intervenciones grupales donde el compromiso y su poder transformador alcanzan un valor considerable.

Porque solo cuando un conjunto de personas consigue mantener la atención en tareas relevantes y comprometerse con ellas, se puede hablar de aprovechamiento desarrollo del talento organizativo y en este cometido, el coaching de equipos adquiere el máximo sentido.

En el modelo GROW cada letra representa una fase de la intervención:

 1. Goal - Establecer la meta.

En esta fase se clarifica lo qué se quiere alcanzar como grupo tanto a corto como a largo plazo:

  • ¿Qué veréis, oiréis y sentiréis cuando lo hayáis conseguido? 
  • ¿En qué medida el objetivo es un reto motivador para vosotros?

2. Reality - Reflexionar sobre la realidad.

Aquí se busca despertar la conciencia y examinar cómo la situación actual está impactando en las metas del grupo:

  • ¿Cómo fueron las cosas la semana pasada?
  • ¿Qué se hizo? ¿Qué se dejó de hacer?

3. Options - Ver opciones, eliminar obstáculos.

Aquí se fomenta la participación en busca de ideas y soluciones:
  • ¿Cuáles son las opciones que tenéis?
  • ¿Cuáles han funcionado en el pasado?
  • ¿Cuáles no habéis intentado pero podrían funcionar?
En esta fase, el grupo imagina y selecciona las opciones que mejor contribuyen a lograr las metas que se han acordado.


4.  Will -  Voluntad, comprometerse y actuar.    
    [What - Qué se va a hacer]
    [When - Cuándo]
    [Whom - Quién lo hará]

El objetivo en este momento es asistir a las personas del grupo para que determinen cuáles son los pasos a seguir y se alineen con ellos:

  • ¿Cuál es la cosa más importante para hacer próximamente?
  • ¿Qué sois capaces de apoyar incondicionalmente ahora?
  • ¿Qué os retiene en el proyecto? ¿Qué os haría cambiar de idea?

Como puedes observar, en cada fase del modelo GROW el foco de atención desplaza la mirada desde el interior al exterior de las personas según el contenido que se trate, tal y como indica el modelo atencional. Ademásdurante el proceso, se cumple con la secuencia de aprendizaje integral del ciclo de Kolp.

Integrar los tres modelos en un proceso de coaching de equipos enriquece enormemente las intervenciones porque amplia las fuentes desde donde se obtienen los datos y contribuye a consolidar una modalidad eficiente de aprendizaje en toda la organización.

sábado, 2 de febrero de 2019

Las organizaciones aprenden si las personas aprenden


El Ciclo de Kolb aplicado al Modelo Atencional

Si cuando hablamos de poner a las personas en el centro de la organización significa que queremos contar con su experiencia y motivación para transformarla, el modelo de aprendizaje de David Kolb puede resultar muy útil para guiarnos en esa dirección.

Saber aplicar este modelo es importante porque hoy en día las personas se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades reflejadas en un curriculum, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno y dominarlas, es decir, por su capacidad de aprender.

Lo mismo ocurre con las organizaciones.

El caso es lograr que funcione en ellas un sistema de aprendizaje integral que evite hacernos conjeturas basándonos en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas y nos permita crear una cultura de innovación permanente de modo natural.

El ciclo de Kolb  consta de cuatro fases:
  1. Experiencia Concreta [sentir]
  2. Observación Reflexiva [analizar]
  3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]  
  4. Experimentación Activa [actuar]
El paso de una persona por las cuatro fases facilita un transformación en profundidad porque se experimentan cuatro formas diferentes de aprender a lo largo del proceso.

El modelo enfatiza la necesidad de trabajar sobre contextos y situaciones reales porque son los que potencian la motivación de aprender y darán sentido a las prácticas que se lleven a cabo. En el caso de equipos y organizaciones la realidad son las tareas y objetivos que configuran su trabajo diario y que aparecen contemplados en el plan estratégico del momento.

Las cuatro fases del aprendizaje experiencial

1. Experiencia Concreta [experimentar]

Esta es la forma primaria de aprendizaje y consiste en aprender en base a la experiencia del que aprende.

Para ello existen variedad de experiencias sensoriales que sirven de punto de partida que van desde las más conductuales, como experimentar las dificultades de realizar un trabajo novedoso, hasta las más imaginativas, como visualizar una situación concreta que tendremos que afrontar en el futuro o promover sesiones de meditación guiada donde instaurar nexos entre lo que vamos descubriendo en nosotros mismos y el entorno donde realizamos la acción.

Cualquiera de ellas las vivimos con nuestros cuerpos y siempre tenemos- además de lo que podemos observar- un sentimiento único que no puede ser experimentado por otro, ni por algo distinto a uno mismo: nadie nos lo puede contar. Eugene Gendin, discípulo de Carl Rogers, dice que hay una especie de conciencia corporal que influye profundamente en nuestras vidas y que puede usarse como instrumento para ayudarnos a alcanzar metas personales.

Este es un espacio donde tomar contacto y explorar la propia experiencia. Se trata de involucrarse por completo en las situaciones que se presenten "aquí y ahora", de volcar la atención hacia el interior.

Implícitamente es el contenido de mucha formación que se ofrece en las organizaciones y que busca comprometer emocionalmente en el proceso de aprendizaje, despertar los talentos dormidos y alinearlos con la estrategia.

Algunas de estas experiencias se consideran "iniciáticas" en el Modelo Atencional porque aún hay personas que se aferran al modelo tradicional de aprendizaje basado en la escucha pasiva y desconocen el valor transformador que puede aportar esta práctica. No es extraño que para una vida volcada hacia el exterior donde dominan la inmediatez y la tiranía de los "likes", sentir esta experiencia pueda levantar muchas resistencias.

2. Observación reflexiva [analizar]

Aquí se observa la realidad desde perspectivas distintas para recoger información significativa que había pasado desapercibida y nos ayude a pensar mejor. El aprendizaje proviene de la capacidad de analizar la realidad tomando distancia de ella y probando diferentes enfoques.

Las exposiciones en círculo favorecen este tipo de análisis y se convierten en caldo de cultivo de una cultura organizativa basada en la escucha activa.

Ahora bien, si somos empáticos y escuchamos es porque nos consideramos seres imperfectos y podemos ponernos en lugar del otro para comprender porqué siente o piensa como lo hace. Reconocer esta imperfección es la semilla para la observación reflexiva.

3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]

En esta fase el foco de la atención es amplio. Aquí se elaboran generalizaciones o teorías a partir de la información obtenida en la fase anterior. Se potencia la creatividad y la colaboración en grupo en busca de nuevos marcos de actuación que abran opciones y describan los pasos a seguir ante los retos y dilemas que se nos presentan.

Se trata de crear mapas y valorar las hipótesis que aporten nuevos pensamientos y formas de entender los desafíos que nos ocupan.

4. Experimentación Activa [actuar]

Por último, el ciclo se cierra llevando a la acción los planes teorizados en la fase anterior y comprobando en que medida encajan con nuestra realidad interior.

Cuando este proceso cíclico funciona bien, las personas terminan la experiencia formativa no solo con nuevas comprensiones, sino también conociendo mejor cuales son sus estilos personales de aprendizaje. Esa comprensión sobre sus fortalezas y debilidades ayuda a la hora de aplicar lo aprendido, y proporciona un sistema natural para seguir aprendiendo en el ejercicio de sus funciones.

Con este modelo, las experiencias cotidianas se convierten en campo para poner a prueba y examinar ideas nuevas. El aprendizaje deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explícita del trabajo mismo.

lunes, 5 de noviembre de 2018

El rol de facilitador en la gestión de proyectos

Cuatro modos de mirar(se) en un proyecto según el Modelo Atencional.

Con la idea de crear organizaciones más delgadas y eficientes, el ser humano ha invertido un tiempo y un esfuerzo considerable. La búsqueda de la reflexión constante y la mejora continua para hacerlas más esbeltas se ha dirigido generalmente al estudio sistemático de sus procesos. A analizar qué elementos intervienen en la creación de valor y eliminar con precisión quirúrgica la grasa improductiva que les sobra.

Las decisiones se toman siguiendo la máxima minimalista: "Si algo es útil se conserva. En caso contrario, es mejor eliminarlo."

Analizando el mundo exterior de las tareas
Y con ese espíritu dietético, se han puesto en marcha diversas metodologías organizativas y de producción: Círculos de CalidadLean Manufacturing, 5S, Kaizen, etc. A las que se sumó en los 90 el marco de trabajo creado por Scrum que aporta agilidad a los proyectos.

Todas inauguran la cultura de analizar, evaluar y actuar desde la experiencia de las personas que están en contacto con el producto o servicio que se ofrece. Se busca el conocimiento directo de los problemas y la colaboración plena entre directivos, mandos y operarios en su solución. Comunicar e involucrar a toda la organización es el mantra que se escucha.

Sin embargo, al implantar estas 'filosofías', se pone el foco más en la objetividad de los procesos y técnicas que se predican, que en cuidar el mundo interior de las personas, más subjetivo y difícil de manejar. Curiosamente se descuidan los aspectos motivacionales pese a reconocer que son la clave para hacerlas funcionar.

Explorando el mundo interior de las motivaciones
En el caso de los equipos, las disfunciones aparecen cuando las relaciones amigables dejan de ser informales y entran en la vía de la eficacia que exigen los objetivos. Cuando se alteran las reglas del juego para satisfacer prioridades organizativas que no coinciden con las individuales y aparecen dilemas difíciles de resolver.

Que tendamos a poner el foco en las cuestiones técnicas más que en las humanas no es porque sean más importantes, sino porque nos resulta más fácil y menos doloroso. Preferimos antes el aséptico empirismo de los datos mostrados en un papel que indagar el porqué de la insatisfacción o el escaso compromiso mostrado por tal o cuál persona en el proyecto. Además, las relaciones humanas son complicadas y sus efectos pueden tener consecuencias negativas en nuestro trabajo si no sabemos gestionarlas bien.

En este sentido el rol de facilitador en un proyecto es crucial.

El facilitador debe ser capaz de conjugar el mundo interior de las personas (sus renuncias y motivaciones) con el mundo exterior de los procesos, centrado en las realidades del entorno donde opera el equipo.

Sin este equilibrio, los equipos y las organizaciones se convierten en una fuente inagotable de tensiones. Sencillamente porque sus valores y prioridades difieren de los nuestros. Diferencias naturales que, hasta cierto grado, debemos reconciliar.


lunes, 1 de octubre de 2018

Cómo intervenir con Inteligencia Emocional en la reflexión estratégica

Competencias de la Inteligencia Emocional dentro del Modelo Atencional

Uno de los objetivos de los talleres sobre desarrollo personal que facilito es mejorar, a través de la práctica, las competencias de la Inteligencia Emocional, entre las que se encuentra, por ejemplo, el autocontrol.

Que las personas desarrollen el autocontrol supone que aprendan a renunciar a la obtención inmediata de placer, se separen del mundo instintivo y automático de los animales y gestionen su entorno de modo más paciente y realista: "me apetece esto ya, pero es mejor esperar para conseguir esto otro". Es decir, que sean capaces de crear cultura y trasmitirla, que es precisamente lo que nos convierte en personas.

Las bondades de aplazar las gratificaciones en la vida personal y profesional son muchas y todas se asocian con el desarrollo de la voluntad, el cumplimiento de planes y el logro de objetivos.

En las organizaciones este fin se vuelve prioritario cuando se lanzan nuevas iniciativas estratégicas y se pide un compromiso extra con tareas a largo plazo cuyos resultados no son visibles inmediatamente. Diferir las recompensas nos da tiempo para analizar mejor los proyectos, evaluar nuestras elecciones y tomar decisiones menos impulsivas que casi seguro estaban destinadas al fracaso.

Por este motivo, a muchas organizaciones les interesa incluir esta formación en sus planes. Creen que desarrollar la Inteligencia Emocional entre sus empleados les ayudará a ser más conscientes de sus capacidades y deseos y de ese modo podrán conectar mejor su esfuerzo con los objetivos previstos en la estrategia.

Y parece que es así.

Sin embargo, hay que tener en cuenta ciertas diferencias en cuanto al modo de aplicar las técnicas y el énfasis que se pone en ellas.

La inteligencia emocional en entornos terapéuticos

Es evidente que el lugar ideal para trabajar la Inteligencia Emocional es el entorno terapéutico donde el respeto a la intimidad está asegurado. Un clima de trabajo muy parecido al que debe haber cuando queremos alinear un equipo con la estrategia.

Ambos aceptan las condiciones
En los grupos terapéuticos uno aprende entendiendo lo que les ocurre a otras personas y dándose cuenta de cuantos de esos conflictos son los mismos que uno tiene. Mediante este proceso de identificación íntima se aprende y se mejora.

En estos grupos se busca una experiencia de crecimiento personal. Un lugar seguro donde descubrir en la gente su disposición para tomar posición frente a las cosas.

En este tipo de intervención clínica, el contrato terapéutico que se establece entre las partes es bidireccional: se negocia entre el terapeuta y cada uno de los asistentes. Y es precisamente ese grado de libertad y compromiso el que hace que las cosas funcionen.

Las terapias de grupo cuya asistencia es obligatoria carecen del potencial de aprendizaje y cambio de las que se han construido en base a la voluntad de los participantes.

La Inteligencia Emocional en entornos organizativos

El empleado como víctima
Al trasladar este modo de intervención a un entorno organizativo,
los actores implicados que aparecen ahora no son dos, sino tres:
  1. el consultor,
  2. el representante de la organizaciónque contrata el servicio
  3. y los empleados que supuestamente van a salir beneficiados, aunque dejando de lado sus motivaciones e intereses.
Debido a este lapsus, es común que al indagar durante el taller en las competencias personales de la Inteligencia Emocional como son la motivación, el autocontrol o el conocimiento de si mismo, emerjan conexiones emocionales en el grupo sobre como se sienten dirigidos en la organización a la que pertenecen.

Los comentarios van desde elogios merecidos por determinadas políticas, como reproches y quejas más propios de una víctima indefensa que de personas responsables con capacidad de elección. Un desahogo necesario del que siempre es mejor no tomar parte.
El empleado como responsable

En este caso, cuando no es posible cerrar un contrato bidireccional previo con los participantes para conocer sus necesidades, ajustar expectativas y valorar el nivel de profundidad de la intervención, es preferible que el consultor actúe más como facilitador o entrenador que como terapeuta.

Como dicen Ian Stewart y Vann Joines, en la mayor parte de estas ocasiones el consultor invitará a los miembros del grupo a ocuparse de lo que está sucediendo a nivel social más que a nivel psicológico. Dicho de otro modo, la intervención se dirigirá más a lo que los asistentes quieren mostrar y compartir que a lo que se oculta o se interpreta de sus comportamientos, sin buscar en ningún caso hacerlo consciente a la vista de todos.

Uno de los motivos para esta diferencia de profundidad en la intervención es que en una organización el consultor actúa un número limitado de horas y no puede ofrecer la protección necesaria en caso de descubrir algo que se quiere mantener en secreto. Sería cruel y contraproducente airear un asunto personal u organizativo inacabado, con los sentimientos de dolor asociados, y no ofrecer ningún remedio para solucionarlo.

Las personas desean aportar valor, sentirse útiles, ser reconocidas, pero para ello necesitan comprender dónde están, qué hacer y por qué y la Inteligencia Emocional es un punto de partida excelente para poner en marcha acciones en esa dirección.

Aunque no es extraño que por miedo a responder a estas incómodas preguntas algunas intervenciones se vuelvan muy entretenidas pero superficiales.