martes, 1 de febrero de 2022

Seguridad Psicológica: ¿un factor necesario en los equipos?

Seguridad Psicológica
Como cultivar la Seguridad Psicológica en la jerarquía de necesidades de Maslow


Amy Edmondson practica la meditación desde hace tiempo.

Dice que ese hábito saludable le ayuda inmensamente en su ejercicio de liderazgo a estar presente mientras trabaja y con los pies en la tierra; y con esa actitud, se dedica a investigar en Harvard la influencia de la seguridad psicológica en el aprendizaje de los equipos y las organizaciones. 

La seguridad psicológica es la idea que mantiene una persona sobre lo amenazante o gratificante que es asumir riesgos interpersonales en el trabajo, como admitir un error, hacer preguntas o plantear ideas atrevidas, y se relaciona positivamente con la innovación y el aprendizaje. 

Es un factor cultural clave en las organizaciones ágiles, al permitir que aparezcan conversaciones francas y rigurosas sobre prioridades estratégicas aún por definir. 

Así lo confirmó Google, cuando en su investigación sobre las características de los equipos efectivos, conocida como Proyecto Aristóteles (que puedes conocer pinchando aquí) descubrió que la seguridad psicológica no era tan solo un factor más, sino el más importante. Por encima incluso, de los perfiles de las personas que forman los equipos. 

Según A. Edmondson, cuando no hay seguridad psicológica, nadie quiere parecer:

Sin ella es difícil sacar provecho del debate y la confrontación, porque son pocos los que se atreven a hablar y muchos los que callan por vergüenza o miedo. Y aprender en equipo trata precisamente de lo contrario: de arriesgarse a compartir dudas, de estar dispuesto a decir la verdad y reconocer que esa verdad podría no coincidir con la verdad que defienden los demás.  

Es un clima caracterizado por la franqueza, lo cual no significa que sea un ambiente confortable. Pero claro, la motivación principal de un equipo no es trabajar para ser felices, sino estar juntos para resolver problemas que importan y para hacerlo, afrontar conversaciones difíciles es inevitable. 

Además ¿de qué sirve atraer y retener talento si nadie puede decir lo que piensa?

La seguridad psicológica es la creencia compartida de que no seremos castigados, humillados o rechazados al exponer nuestras opiniones al grupo, por equivocadas o ridículas que sean. Nuestra autoestima estará a salvo, de ahí que las habilidades comunicativas y nuestros diálogos internos jueguen un papel determinante en su construcción, pues según digamos las cosas y como aceptemos las críticas, nos lo tomaremos mejor o peor. 

No todas las ideas serán buenas, algunas pueden parecer estúpidas o que les falta un "hervor", pero hablar sobre estas cosas es parte esencial del proceso creativo que nos ayuda a encontrar sentido en lo que hacemos. 

¿Es necesario cultivar la seguridad psicológica?

No. La seguridad psicológica NO es un factor necesario para que el trabajo salga adelante. 

No es algo imprescindible para que un entorno laboral se califique como adecuado. 

Tener un empleo que cubra las necesidades fisiológicas y de (cierta) seguridad puede ser suficiente para que las cosas funcionen. De hecho, es lo que utilizan como reclamo muchas organizaciones en sus procesos de reclutamiento y selección, o lo que terminan haciendo algunas otras por descuidos en sus procesos de alineamiento.

Estos dos factores no crean una ventaja competitiva para la organización. Simplemente satisfacen necesidades básicas que liberan a las personas de preocupaciones terrenales para que se centren en hacer un buen trabajo. Tal y como les dicen que lo hagan.

Por el contrario, cultivar la seguridad psicológica  que es un ventaja competitiva porque posibilita una organización más comprometida, más ágil y capaz de transformación. 

Como responsable de equipo: tú eliges. 

viernes, 10 de diciembre de 2021

La relación de ayuda en las organizaciones: tres errores comunes

Un sentimiento de justicia equilibrado: difícil pero necesario
  
La relación de ayuda o "counselling" es una práctica terapéutica donde una de las partes intenta promover en la otra el desarrollo, la maduración y la capacidad de funcionar mejor para enfrentar la vida de manera más adecuada (Carl Rogers).

Esta relación puede darse entre dos personas o entre una persona y un grupo, y se utiliza mucho en orientación (personal y profesional) para "desatar nudos" sin tener que recurrir a la psicoterapia.

Como sucede, por ejemplo, con la relación entre profesor y alumnos, médico y pacientes o entre un líder y su equipo; si de lo que estamos hablando es de desarrollar personas integras y no meros profesionales "competentes" pero desalmados.

A diferencia del coaching, la relación de ayuda explora la subjetividad y se centra en la reflexión, es introspectiva. Mientras que el coaching define un objetivo claro y se centra en la acción, es extrospectivo. Lo que ocurre es que la membrana que separa ambas prácticas es tan porosa que a menudo se traspasa sin apenas formación, dejando un rastro de tierra quemada que no beneficia a nadie.

Sabemos que los problemas personales o los conflictos laborales pueden interferir en el trabajo, creando un impacto negativo en el desempeño. En estos casos, la relación de ayuda se nos dispara casi automáticamente, mucho más cuando son compañeros o colaboradores que apreciamos quienes están pasando por dificultades y queremos aliviar su dolor. 

Siempre lo hacemos con buena intención pero, a menudo, con resultados inciertos.

Entonces...

¿Qué es lo que hace que una relación sea efectivamente de ayuda y facilite el desarrollo y el cambio?

Para responder a esta pregunta, pongamos la atención en el intercambio cuando entramos en contacto con otra persona; entre lo que damos y lo que tomamos, entre el valor subjetivo de lo que damos y el valor subjetivo de lo que recibimos y que configuran la base emocional del contrato psicológico

Si bien es inevitable cierto desequilibrio de expectativas entre las partes que intercambian cuanto más equilibradas estén, mayor será el efecto positivo que ejercerán en mi compromiso y mi rendimiento.  

Pretender la integración perfecta de las necesidades de la organización (estrategias, objetivos...) con las necesidades y deseos individuales es, por supuesto, un objetivo poco  realista. A menos que estemos hablando de una secta. 

Sin embargo, todos guardamos en nuestro interior un pequeño libro de contabilidad emocional donde registramos los debes y los haberes. Un cierto sentimiento de justicia difícil de medir objetivamente y poder comparar; aunque íntimamente todos sabemos cuando experimentamos deuda y cuando somos acreedores

Los tres errores 

Cuando este principio de equilibrio se rompe, las bases para establecer una buena relación de ayuda se resienten y esto sucede generalmente por tres motivos (*):


Uno pretende dar lo que no tiene y otro pretende tomar lo que no necesita. O cuando uno exige del otro algo que éste no le puede dar porque no lo tiene. 

Por ejemplo, ofrecer ayuda sin saber cómo o recibirla sin estar motivado. Dar consejos a quien no los pide es el modo más sencillo de meterse en lios.


Uno da mucho
, tanto que asume el papel que le correspondería al otro. O también, cuando uno da tanto que el otro no puede tomarlo y devolver algo similar sin perder su dignidad. 

Imagínate que alguien te hace un favor tan enorme que si lo aceptas, sabes que nunca se lo podrás devolver a no ser que te arruines o mantengas una actitud obediente y sumisa como compensación.

Digamos que los pequeños favores unen y los muy grandes, a veces, separan.

Esta situación, de dar mucho más de lo que la otra persona nos puede devolver, es peligrosa. Porque nos coloca en la posición de "salvador" y en lugar de ser la solución al problema, lo perpetúa o lo agrava.


Uno pide mucho
, exige mucho, pero toma poco o nada, de tal modo que nunca estará en deuda y esa actitud de autosuficiencia le da derecho a continuar exigiendo y reclamando sin piedad. 

En este caso, librarse del problema de la deuda nos impide participar en el intercambio social y nos coloca en una posición de aislamiento y control sobre los demás. Nos convierte en "perseguidores".

Las tres recomendaciones

A partir de estas actitudes erróneas, una guía para las relaciones humanas sería:

1. Darle al otro aquello que es capaz de tomar y puede compensar o devolver sin perder su dignidad.

2. No aceptar aquello que nos va a crear una deuda tan grande que jamás podamos devolver.

3. Aceptar las circunstancias de cada uno y solo intervenir hasta donde ellas lo permitan. 

Es posible que estas recomendaciones sorprendan a quienes han descubierto en su "pasión por ayudar" el objetivo de su reinvención profesional, pero ayudar a otros no es tarea fácil. 

Ayudar es un trabajo que nos remite directamente a la relación con nuestros padres y a repetir modelos de autoridad o cuidado que pudieron no haber sido del todo adecuados.

Los padres estamos dispuestos a dar por nuestros hijos casi todo, y los hijos así lo esperan. Estas expectativas son necesarias y buenas, pero solo mientras sean pequeños. A medida que crecen, debemos aprender a ponerles limites y decirles que NO. 

¿Está bien frustrar lo que esperan los hijos? ¿Significa que somos malos padres cuando lo hacemos? ¿Está bien frustrar determinadas expectativas de nuestros colaboradores? ¿Significa que somos malos compañeros o directivos cuando lo hacemos?

En determinadas circunstancias, los adultos que buscan ayuda, pueden esperar que los "ayudadores" se dirijan a ellos como padres a sus hijos y estén dispuestos a darles casi todo. 

Renunciar a esa expectativa expone al "ayudador" a graves reproches y ataques.

Sin embargo, en determinadas circunstancias, es precisamente esa contención en la respuesta la que les ayudará a liberarse de la dependencia "paterna", madurar y empezar a actuar bajo su propia responsabilidad.

domingo, 14 de febrero de 2021

Alinear un equipo o hacerlo más ágil, solo es cuestión de creencias.

Creencias básicas de un paradigma cultural (según E. Schein)

Si  te has planteado alguna vez estas preguntas y tienes respuesta: 

¡Enhorabuena! 

Acabas de descubrir como participas en el paradigma cultural de tu organización. En qué medida te encuentras alineado con ella. 

Cualquier incoherencia entre tus respuestas y como ves que se hacen las cosas, te hará sentir mal. Cualquier solución a un problema que coincida con tus suposiciones, reforzará tu modo de actuar y tu sentido de pertenencia.

¿Qué son las creencias?


Son mensajes que nos repiten desde la más tierna infancia nuestros padres, profesores y otras figuras de autoridad de nuestro entorno y que nos tragamos en su momento sin masticar, dándolos por verdaderos. 

Teoría X
Estos mensajes poderosos alimentan, para bien o para mal, nuestros diálogos internos y afectan a nuestra autoestima y a las actitudes que mostramos hacia los demás.

Definen nuestra identidad y constituyen los límites de nuestras capacidades y nuestra valía:

"Tanto si crees que puedes, como si no, estás en lo cierto"

Henry Ford 

Las creencias se almacenan en nuestra memoria y son de naturaleza bipolar porque agrupan inevitablemente las experiencias en:

  • posibles o imposibles
  • buenas o malas, 
  • positivas o negativas, 
  • seguras o peligrosas
  • ...

Este agrupamiento adaptativo nos permite conceptualizar al instante cualquier hecho, incluirlo dentro de una de esas categoría y tomar decisiones con rapidez. Nos facilita identificar de inmediato cualquier situación compleja y predecir resultados a partir de generalizaciones de manera casi automática.

En este sentido, se podría decir que son mágicas, porque además tienen el poder para hacer que las profecías se cumplan.

Si presupongo que las personas son vagas o irresponsables, seguramente me fijaré en su holgazanería y mi predisposición será desconfiar de ellas y actuar como fiscal implacable, creando mecanismos de control que midan minuciosamente sus progresos.

Si la experiencia confirma mis sospechas, cosa muy probable con esa actitud, elaboraré mapas mentales con los que analizar casos similares y hacer generalizaciones que se conviertan en ley: "si no estás encima, el trabajo no sale adelante".

Así es como se establece un patrón de "éxito", un sesgo confirmatorio que se trasmite de padres a hijos, de generación en generación. Como el pecado original. 

Pero ¿cómo creemos que son realmente nuestros empleados? 

El cuestionario
Con ánimo de aportar luz en la respuesta, cuando estoy con un grupo de directivos, aprovecho para pasarles un sencillo cuestionario donde detectar sus creencias sobre la naturaleza humana respecto al trabajo. 

Elaborado a partir de los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, los resultados muestran nuestro porcentaje de adhesión a la concepción del ser humano que describe cada teoría, negativa para la X y positiva para la Y.

El ejercicio no encierra ningún misterio, pero nos permite iniciar conversaciones sobre las diferencias individuales que descubrimos a la hora de dirigir y darnos cuenta de muchas cosas. 

La mayoría son partidarios de la Teoría Y más que de la X, lo cual no es ninguna sorpresa. 

Esta presunción optimista del ser humano es mayor entre directivos jóvenes, con poca experiencia y más frecuente entre trabajadores del conocimiento que entre los que desempeñan sus responsabilidades en entornos rurales o en sectores donde el trabajo manual es muy importante. Pero todos, sin excepción, suponen que son las necesidades de orden superior las que dominan a las personas.

Siendo así ¿dónde están los partidarios de la Teoría X

Y si ya no existen ¿porqué continuamos dirigiendo bajo los supuestos de la X?

Los paradigmas culturales son cúmulos de creencias compartidas.

Cualquier transformación organizacional necesita de un nuevo paradigma cultural que la movilice. Y entre las creencias básicas que lo forman, el significado que demos al ser humano es la más importante.  

Teoría Y
Aunque muchos dicen sostener la Teoría Y, en la mayoría de organizaciones, los procesos de RRHH parecen estar diseñados para desconfiar de las personas y controlarlas: cámaras, registros de asistencia, reglamentos, sanciones, evaluaciones, algoritmos... 

Están pensados para no perderlas de vista, para asegurarse que están haciendo lo correcto y "progresan adecuadamente", en lugar de confiar en que si las personas están alineadas harán lo que tienen que hacer y lo harán lo mejor que saben.

Es difícil imaginar una organización ágil y flexible dirigida bajo los supuestos de la Teoría X. Desde una torre de control alejada de los motivos que impulsan a las personas ha hacer un buen trabajo. 

Cuando hay que tomar decisiones con rapidez, la autoridad no puede quedar relegada a unos pocos en la cúspide. Ha de filtrarse por todos los departamentos hacia abajo para promover una comunicación interna eficiente que permita a las personas actuar con mayor autonomía y responsabilidad.

Los paradigmas cambian cuando cambiamos

Los paradigmas culturales no son fáciles de cambiar porque no son construcciones mentales ajenas a nosotros.

Este cúmulo de ideas filosóficas, religiosas, antropológicas, ecológicas, etc. configuran la cultura profunda de un grupo, las creencias básicas que comparten sus miembros acerca de como funciona el mundo y que sirven como marco de referencia difuso, pero poderoso, para tomar decisiones rápidas en contextos de incertidumbre.

Con este objetivo de adaptarse mejor y más rápido a los cambios, el paradigma ágil irrumpe en las organizaciones y se desea como agua de mayo. Una filosofía de trabajo con principios y valores sencillos de entender y muy prácticos, recogidos en un manifiesto que este mes cumple 20 años. 

Ahora bien  ¿de verdad nos sentimos alineados con ellos?.

martes, 2 de febrero de 2021

Cómo influyen las microestructuras en la cultura de aprendizaje y colaboración

Un salón de actos
  • Un salón de actos sin luz natural.
  • Una sala estrecha con una única mesa.
  • Aulas con bancos atornillados al suelo.
  • Pupitres que recuerdan al instituto.
  • Mesas dispuestas en forma de U.
  • Sillas en círculo sin mesas.
  • Sentados a la sombra de un árbol 
Estas son algunas de las microestructuras tangibles que nos podemos encontrar a la hora de trabajar con grupos. 

Las microestructuras tangibles son (según Keith y Henri) los espacios físicos donde nos relacionamos y aunque parezcan poca cosa, su impacto en el aprendizaje y la innovación es enorme. 

Están diseñadas para vender, formar, debatir, co-crear, controlar o una mezcla de todas ellas y nos pueden facilitar o entorpecer la forma de trabajar y colaborar con otros.

De hecho, su importancia es tal, que un pequeño cambio estructural en alguno de sus elementos, puede marcar la diferencia entre sufrir una sesión poco participativa y aburrida o disfrutar de otra mucho más animada y productiva, porque bajo cualquier cosa que hagamos, siempre habrá una estructura, mejor o peor, que soporte o guíe lo que estemos haciendo. 

Una sala estrecha con una única mesa 
En las microestructuras están incrustados los permisos que la organización concede para movernos y conectar entre nosotros. (aquí puedes leer el Manual para nuevos empleados de Valve que es todo un prodigio de libertad en el lugar de trabajo). 

Esto incluye sus límites para modificar la disposición de las mesas, mover las sillas o utilizar las paredes para pegar post-it o cubrirlas de cartulinas. Elementos estructurales que siempre son una sorpresa cuando desconocemos la sala donde se va desarrollar la jornada y que condicionan el tipo de dinámicas que podemos utilizar. 

Espacio físico, comunicación y poder


El espacio, físico o simbólico, es un estructura decisiva para la comunicación, porque el mundo material que nos rodea puede condicionar nuestro modo de relacionarnos, incluso cuando lo percibamos como natural o incuestionable:

  • ¿Abrir o cerrar espacios?
  • ¿Ventanales con vistas al exterior o claraboyas para evitar distracciones?
  • ¿Qué tamaño ha de tener el despacho del jefe?
  • ¿Qué forma la mesa de reuniones del consejo de dirección?
  • ¿Acondicionamos una sala para formación o utilizamos la multiusos? 
  • ¿Con qué mobiliario?

Un círculo de sillas
Muchas veces las respuestas se dan por supuestas, bien porque se desconoce su impacto en la cultura organizativa o porque se basan únicamente en criterios estéticos, de presupuesto o de continuidad, porque siempre ha sido así

Sin embargo, su papel es muy importante en la creación del espíritu corporativo, porque facilitan o entorpecen la aparición de determinadas actitudes y comportamientos que formarán parte de la cultura de la empresa y darán forma a muchas decisiones que afectarán al trabajo de todos. 

El caso es que cuando las organizaciones remodelan sus espacios, lo hacen para mejorar el rendimiento y dar a las personas un significado especial, para mostrarles cómo quiere que se hagan las cosas de manera eficiente.

El espacio se convierte en estos casos no solo en un contenedor para el poder, sino en un medio mediante el cual el poder se comunica:

La manipulación del espacio se contempla como un elemento integral para capturar el corazón y la mente de las personas. Reordenar los espacios de trabajo, es un intento organizativo para influir en la cultura y apropiarse de la identidad de los empleados.

 'Materiality at work'  Lisa Conrad & Nancy Ritcher

Las microestructuras tangibles suelen venir impuestas y no siempre la organización es consciente de su influencia cultural. Evidencian normas no escritas, pueden revelar valores corporativos contrarios a los declarados y muestran, a quien quiera verlo, cuál es realmente el valor de las jerarquías.


Estructuras de una organización que aprende (adaptado de "Liberating Structures")

viernes, 22 de enero de 2021

Cómo coser una organización herida

Las emociones no pensadas alimentan el circuito de la subjetividad


1º Enhebrar mensajes completos


Otra de mis preocupaciones cuando se expone en grupo un asunto delicado, es que los participantes aprendan a enhebrar mensajes completos sin entrar en el circuito de la subjetividad y se expresen con frases claras y completas; sin rodeos, del modo más claro y sincero posible. 
Cómo enhebrar un mensaje completo

Para tal fin, les anoto en una hoja de rotafolio la secuencia de categorías necesarias para emitir un mensaje con esas características.
 
La coloco a la vista de todos, frente a quien expone, para que así podamos recurrir a ella en cualquier momento de la exposición.

Cada categoría requiere un vocabulario diferente y para algunos es más fácil expresarse con unas que con otras. 

Paso a explicarlas brevemente: 

Observaciones.

Es el lenguaje descriptivo del técnico, el científico o el investigador cuando redacta un informe. No hay suposiciones, deducciones o conclusiones subjetivas. Se describen únicamente los hechos y se aporta información a partir de lo experimentado por los sentidos.

Los datos, los hechos y las sensaciones son la fuente principal de nuestro conocimiento acerca del mundo exterior y de nuestro propio cuerpo. 

Pensamientos.

Pensar es concluir, sintetizar, deducir, juzgar, opinar... 

Las creencias y los valores son un tipo de pensamiento que aparece al relacionar los hechos con nuestra experiencia y encajarlos en ella. Pensar significa aplicar nuestros modelos mentales limitantes para interpretar la realidad y juzgarla. 

Con los ladrillos del pensamiento se pueden construir sólidos prejuicios que defender a capa y espada, como también elegantes argumentos estructurados cargados de lógica y belleza.

Al compartir lo que pensamos creamos la base del consenso. 

Sentimientos.

Es la parte más difícil de comunicar y la más importante. Nuestro "equilibrio emocional" es un sentimiento que depende, en gran medida, del encaje entre nuestras razones y nuestras emociones. 


Las emociones no pensadas son origen de sentimientos confusos


Los sentimientos aportan un balance continuo sobre nosotros mismos y el exterior imprescindible para averiguar que es importante para nosotros, identificar nuestros deseos y advertirnos si vamos en la dirección correcta, si debemos claudicar o persistir en nuestros proyectos.

Son tan privados como los pensamientos. Sin embargo, al compartirlos creamos la base de la confianza

Necesidades.

Solo tú sabes lo que quieres, nadie más. Si no pides lo que necesitas, puede que no te lo den. Y si lo pides, puede que te lo nieguen. Un riesgo inevitable que hemos de asumir a la hora de hacer peticiones. 

*********

Un mensaje donde falte alguna de esas categorías, se mezclen o confundan, lo percibimos como confuso y subjetivo. Las personas sospechamos cuando los juicios que escuchamos no tienen observaciones que los mantengan y nos sentimos incómodos cuando las peticiones nacen de sentimientos y suposiciones no expresadas. 

Sin embargo, un mensaje completo no deja nada fuera. Es claro y preciso, digno de creer porque incluye los cuatro tipos de expresión: 

Veo que...          y me hace pensar que...     Eso me hace sentir...      y me gustaría que... 
Lo que ves                  piensas                            sientes                            necesitas

Informar con detalle lo que observamos, afirmar claramente cuales son nuestras deducciones, decir como nos hace sentir todo esto y si necesitamos algo o si vemos la posibilidad de cambiar, haciendo peticiones o sugerencias sinceras, es el mejor modo de evitar conflictos y de hilar relaciones productivas sanas y duraderas. 

No se puede ir por la vida dando mensajes completos a todo el mundo, pero sin ellos, la intimidad es imposible. Nuestras relaciones cambian, se adaptan y crecen cuando podemos expresar claramente lo que necesitamos sin culpar ni responsabilizar a nadie.





2º Expresarse con claridad puntada a puntada


La mayor parte de los conflictos en un equipo tienen su causa en una comunicación ineficiente.

Los malos rollos y las necesidades no cubiertas tienden a manifestarse de manera inadecuada si los encubrimos o silenciamos. En estos casos, tendemos a buscar consuelo en nuestras relaciones interpersonales y más que relacionarnos auténticamente, utilizamos al otro para una función egoísta, lo manipulamos.

Contenerse o no ser claro en las peticiones perjudica seriamente el compromiso en los equipos.

Sin embargo, cuando está permitido expresar lo que nos enfada o nos preocupa mediante mensajes completos, pasan dos cosas: aumenta la empatía y la compresión en el equipo, y damos a conocer nuestras necesidades, ofreciendo la posibilidad a los demás para satisfacerlas.  

martes, 15 de diciembre de 2020

Sin congruencia no hay compromiso

Si buscas congruencia, encontrarás compromiso, según el Modelo Focus

Pongamos un ejemplo

Esta buena persona lleva dirigiendo equipos desde ni se sabe y lo hace muy bien. Su lealtad nunca ha sido puesta en duda y sus capacidades están de sobra demostradas. Pero desde hace algún tiempo, a raíz de unos cambios inesperados, se siente como peleando desde una trinchera; sin saber muy bien quién es el enemigo. Se esta viendo envuelta en algo que no le gusta, de lo que no quiere formar parte y le empieza a rondar un dilema.

Duda entre  decir  lo que  siente  de una vez por todas o guardar las apariencias y  pensar  y  actuar  como sus compañeros de proyecto esperan que lo haga. Puede ser miedo al rechazo, a perder determinados privilegios o a defender un punto de vista que considera importante pero cuyos costes personales no está dispuesto a asumir. 

Lo cierto es que esta situación le hace sentir tensa, confusa, desorientada.

Se debate entre lo que de verdad le mueve, sus motivaciones internas, y las razonables exigencias del exterior que le presionan para continuar trabajando duro sin que nada cambie.  

Si se empeña en cumplir sus deseos, puede terminar incomprendido y aislado. 

Si atiende únicamente a las peticiones y expectativas de los demás, perderá su singularidad como individuo y sus aportaciones carecerán de valor. 

Se encuentra atrapado en un doble vínculo. Una situación irresoluble en la que elegir cualquier opción le perjudica, incluso la de no hacer nada. 

Esta brecha le consume mucha energía. Le agota.

Mucho más cuando el espacio entre ambos mundos se ensancha y se da cuenta que lleva algún tiempo  pensando  lo que no .siente  y  haciendo  lo que no  quiere . Y  calla

[...]

Como le ocurre a la persona del ejemplo, la falta de congruencia desestabiliza, crea desconfianza a nuestro alrededor y lo que es más grave: nos hace perder espontaneidad

Una vez roto el pegamento identitario, todo lo que hacemos parece forzado, impostado, dejamos de ser auténticos en la relación y dejamos de darlo todo, porque dejamos de ser uno mismo a la hora de actuar

En estas circunstancias, lo más honesto sería dimitir. Una decisión valiente que se puede vivir como un triunfo o como un fracaso:

  • un triunfo porque reafirma los valores que sustentan nuestro trabajo y evidencia lo que no estamos dispuestos a soportar. 
  • un fracaso porque nos aleja de los objetivos en los que algún día creímos.

En ambos casos, dimitir significa preservar nuestra dignidad

Lo contrario de dimitir es darlo (casi) todo


Como vemos, la actitud más importante para liderar con autoridad un proyecto, es la convicción de estar haciendo lo que hay que hacer, es decir, ser congruentes y predicar con el ejemplo. No hay argumento mejor, ni más poderoso, para educar e influir en el desempeño de los equipos sin necesidad de manipular.

Camiseta de quita y pon
Sin esa actitud de profunda coherencia con uno mismo y ante los demás, el compromiso, si lo hay, se debilita, y tarde o temprano se materializa en comportamientos mecánicos de asentimiento que no implican lealtad de ningún tipo. 

Darlo todo no es trabajar más horas que nadie, ni obedecer sin comprender. Tampoco es ser perfecto ni asumir tareas que atenten contra la dignidad de tu equipo o de tu persona. Ni mucho menos ponerse la camiseta de la empresa por un día y ganar.

Para que lo demos todo, las organizaciones deben saber gestionar el compromiso racional y afectivo de su plantilla, alineando continuamente las necesidades personales con las metas empresariales. Una tarea directiva implícita al renovar el contrato psicológico de cualquier miembro del equipo o de la organización. 

"Lo que no pué sé, no pué sé, y además es imposible" 

El torero Rafael "Guerrita" citando a Talleyrand. 

Si alguien se preocupó por poner a las personas en el centro de su teoría psicológica este fue Carl Rogers.

Su obra contribuyó a cambiar los conceptos de liderazgo en empresas e instituciones al cuestionar una de las premisas básicas e irrefutables de la relación terapéutica con el cliente: que el terapeuta (el directivo) lo sabe todo y el paciente (el empleado) nada.

Rogers creía en la autoactualización. Una tendencia inherente en nosotros a buscar la congruencia y explotar nuestras capacidades y competencias hasta donde lo permita nuestra estructura biológica:
Así como un vegetal crece para transformarse en una planta sana y la semilla posee el impulso germinativo para convertirse en un árbol, el humano se ve impelido a transformarse en una persona plena, completa y autorrealizada.
Es decir, la personas sanas se hacen responsables de sí mismas, si se les deja serlo.

Malas noticias para salvadores y perseguidores que no sabrán como saciar su necesidad de entrometerse para “ayudar" o controlar el comportamiento ajeno para sus fines, y también para las víctimas ficticias, que no encontrarán pretexto para hacer que otros carguen con sus "problemas" y poder culparles. (Si te interesa profundizar en el Triángulo Dramático, pincha aquí).

El caso es que si negamos la existencia de esa tendencia natural hacia la congruencia en los demás, la estamos negando también en nosotros mismos. 

Entonces...

¿cómo vamos a conectar con las necesidades y motivaciones de otras personas para dirigirles mejor, si hemos perdido el contacto con las nuestras?. 

Pretender que la empresa reciba el fabuloso poder de aquello que nos niega es pedir lo imposible, es estar equivocado. Si tanto nos preocupa el rol de RRHH para alinear el talento en las organizaciones, bien nos vendría empezar por el principio y responder con sinceridad a esa pregunta. 

El Triángulo dramático de Karpman. Tres roles tóxicos que nos alejan de la autenticidad.

martes, 24 de noviembre de 2020

La tentación de delegar en máquinas tareas que nos corresponden

En su último libroKai-Fu Lee describe con mucha claridad y cierto pesimismo, las cuatro olas de Inteligencia Artificial (IA) que inundarán nuestra vida cotidiana y que transformarán el trabajo para siempre, suplantando a millones de empleos en todo el mundo.

Aunque el debate es muy amplio y lleno de matices, los avances tecnológicos muestran que la IA tienen el potencial de afectar profundamente a la sociedad y transformarla por completo.

Un cambio ineludible y sin retorno que hace que muchos estén dispuestos a aplicar la tecnología en todas las áreas de su vida, aun en las más personales o íntimas, como la búsqueda del amor, el coaching o la psicoterapia.

Las cuatro olas tecnológicas


La  es la IA de Internet, basada en algoritmos de recomendación.

En esta ola, el sistema aprende de nuestras preferencias personales.

A partir del rastro que dejan nuestros hábitos de navegación, elabora un perfil de clics y luego nos muestra contenido seleccionado que coincide asombrosamente con nuestros gustos y deseos: libros, música, películas, noticias, anuncios, etc. 

Esta IA nos envuelve, poco a poco, en un mundo virtual limitado, una zona de confort creada a nuestra imagen y semejanza de la que es difícil salir si no ponemos conciencia. 

Una burbuja informativa que nos aísla y nos acomoda, hasta el punto de ser la red quien decida lo que leemos y pensamos. Con consecuencias tan nefastas como la merma de pensamiento crítico o la polarización que se percibe a la hora de argumentar determinadas cuestiones de actualidad.

La es la IA empresarial, basada en datos geoetiquetados.

Esta IA se nutre con la información que las empresas acumulan sobre nuestros hábitos de consumo y el uso que hacemos de determinados servicios como compras con tarjetas de crédito, préstamos, seguros, sentencias judiciales, multas, diagnósticos médicos... 

Este algoritmo entrenado con datos masivos, busca correlaciones ocultas que escapan al ojo humano y puede tanto acelerar diagnósticos médicos, mejorando la salud de las personas, como ahorrar costes o maximizar las ganancias de las empresas hasta límites perversos.

El circuito perverso de maximizar beneficios con IA

La es la IA de la percepción donde las máquinas dejan de estar ciegas y sordas.

Con esta IA, los algoritmos interpretan los píxeles, reconocen imágenes y pueden identificar tanto palabras como analizar el significado de frases completas por medio de bots.

La IA de Facebook, por ejemplo, ya distingue entre un brócoli y un cogollo de marihuana. Una forma elegante de bloquear su molesta venta 'online' mientras explota sin escrúpulos el perfil de sus usuarios o es incapaz de contener el discurso de odio que circula en su sistema.

La es la IA autónoma donde las máquinas no solo ven y oyen sino que además, pueden entender el entorno y actuar sobre él. 

Es la culminación de las tres olas anteriores.

Con la llegada de esta última, se amplía de forma exponencial las tareas que los robots pueden realizar en fábricas, transportes y almacenes, tal y como Amazon Robotic o Boston Dynamics nos muestran continuamente. 

Estos robots autónomos, vitaminados con 5G, harán posible escenarios productivos con escasa intervención humana, impensables hasta hace poco, con un atractivo irresistible en el mundo de los negocios: crear valor directo para sus propietarios, sin las molestias ni los engorros que causan los humanos.

En este grado de automatización, el retorno de la inversión es tangible e inmediato. Es una solución tecnológica ideal para que las máquinas se encarguen de las tareas peligrosas o rutinarias, pero también para sustituir a trabajadores especializados que resultan cada vez más caros o difíciles de encontrar.

La tentación


Con este fin económico, se puede llegar a pensar que trabajos aparentemente simples, pero duros o tediosos, como limpiar una habitación desordenada, cuidar un niño o atender las necesidades de un anciano, pronto serán desempeñados por robots. 

Sin embargo, parece que no es así. 

Kai-Fu Lee cree que los robots humanoides para el hogar tardarán en llegar y por ahora, siguen siendo inalcanzables.

En la base de este escepticismo se encuentra un principio de la IA conocido como paradoja de Moravec, que dice así:
Al contrario de lo que podríamos suponer, para la IA es relativamente fácil imitar las capacidades intelectuales o computacionales de un adulto, pero es muy difícil dar a un robot la percepción y las habilidades sensoriomotoras de un niño pequeño. 
Resolviendo el test de Kamprad
A la IA se le da genial pensar, razonar, calcular, pero a los robots se les da fatal mover y coordinar los dedos, agarrar y manipular objetos dispersos con intención y delicadeza. 

Las micro habilidades necesarias para atarse el cordón de un zapato o montar un mueble de Ikea, no son sino el complejo resultado de una programación escrita y optimizada por la evolución natural durante millones de años.

No digamos la sensibilidad para interpretar un gesto humano o apreciar una buena broma.

La empatía es exclusivamente humana


En los humanos, el efecto de una sonrisa o un ceño fruncido tiene significados distintos según el contexto; pero ambos, liberan neurotrasmisores específicos que afectan a nuestro estado de ánimo.

Al expresar una emoción, la química cerebral activa nuestras neuronas espejo. Las mismas que se activan en nosotros cuando vemos esa emoción en otra persona. 

Si sentimos lo que otros sienten es porque entendemos lo que sus gestos nos reflejan y es así como desarrollamos la capacidad de sentir empatía. 

Por supuesto, este peculiar fenómeno emocional lo podemos convertir ya en datos.

Con el uso de sensores corporales e indicadores fisiológicos, una IA puede saber qué nos influye emocionalmente y replicar en un humanoide la postura, el tono de voz o el movimiento de los ojos con gran realismo. 

Cuanto más se acerquen estos gestos a la apariencia real, más empática será la respuesta humana, hasta un punto en el que nos generará un fuerte rechazo. Es lo que se conoce en robótica como la teoría del valle inquietante. Una respuesta natural de nuestra especie todavía por explicar. 




Sin embargo, a pesar del realismo que podamos conseguir con esta tecnología, un humanoide nunca nos hará sentir como lo hacen los seres humanos, ni tampoco sabrá actuar con tacto y manga ancha en situaciones comprometidas o ambiguas. Será necesaria la mediación de un empatólogo, un profesional de carne y hueso, para que interprete y mejore la comprensión de los diferentes matices emocionales que se le escapan al sistema.

Mucho más si nos da por llorar de alegría o reír de miedo.

El engaño de delegar en máquinas responsabilidades que nos pertenecen


Los niños y los ancianos no estarán bien cuidados porque puedan conversar con un asistente virtual como Siri o Alexa, o pasarse horas y horas entretenidos con una tablet, por muy educativo que sea lo que vean. Ni siquiera cuando los robots humanoides funcionen perfectamente.

A pesar de la grandísima ayuda que supone recurrir a estos autómatas en caso de enfermedad o desasistencia, lo que las personas necesitan no es la garantía de que un objeto inanimado les ayudará en las tareas domesticas o les hará compañía. Lo que necesitan son relaciones que les muestren reciprocidad, cariño y empatía de verdad.

Si algún día las máquinas lo consiguen: ¿cómo vamos a explicar a estas personas tan vulnerables por qué no hay un ser humano disponible para hacer ese trabajo con amor?. 

jueves, 2 de abril de 2020

Liderazgo Adaptativo para tiempos difíciles. Y estos lo son

El triunfo de la Muerte de Brueghel El Viejo
Para pensar en la propia, pincha aquí

Igual te parece comercialmente nefasto pero cuando participo en un proyecto de consultoría, no rindo pleitesía a mis clientes.

No lo hago por orgullo, ni por mostrar una superioridad moral o intelectual que no tengo, sino porque hacer bien mi trabajo consiste precisamente en eso: en hacerles pensar, reflexionar sobre cuestiones dolorosas que a pesar a la evidencia quieren evitar. 

Procuro hacerlo con delicadeza, con tacto y al ritmo de aceptación de cada uno. Aunque no siempre lo consigo con la gracia y el arte que deseo.

La verdad es que tengo la sensación de ser un personaje incómodo, un Pepito Grillo inoportuno que le da por escarbar donde otros pasan de largo. Alguien que en lugar de ofrecer recetas o consejos balsámicos más que manidos, desplaza la responsabilidad de la solución en quien la busca y esto supone siempre un gran esfuerzo de aprendizaje, tanto para el cliente como para la organización.

Escuchar lo que se rechaza, mirar de frente lo que se quiere ocultar, es germen de resistencias, de poner en marcha la maquinaria lógica para justificar lo injustificable. Pero tengo la certeza, que cualquier solución que no englobe un esfuerzo por aprender de una amplia mayoría de personas con esa actitud valiente, de escucha y respeto, que no genere un gran consenso, nunca puede ser una buena solución. Mucho más en situaciones complejas, difíciles de definir y sin respuestas fáciles como la que estamos viviendo.

¿Por qué cuento todo esto?


Estamos ante la peor crisis sanitaria, económica y social de nuestra generación. Lo que nos está ocurriendo es lo más difícil de entender y gestionar que hemos visto hasta ahora.

El tamaño de los desafíos que nos esperan es mayúsculo.

No existen experiencias o soluciones técnicas conocidas que puedan aplicarse urgentemente sin cometer errores de bulto. Ni cabeza pensante que pueda contener la infinidad de datos y variables necesarias para dar una respuesta única, con garantía de éxito, a este problema global tan complicado.

Un problema cuyas dimensiones rebasan la capacidad de una persona, de un equipo o de una única organización para decidir qué hacer y cómo actuar. Un problema sin soluciones mágicas que nos atañe a cada uno de nosotros articular y resolver a partir del diálogo social. 

Liderar es hacer pensar, poner a trabajar a un grupo mientras lo sostienes emocionalmente 


En este contexto calamitoso, me parece conveniente hacer una síntesis constructiva del modelo de Liderazgo Adaptativo de R. Heifetz que, a pesar de obviar muchos matices, pueda resultar útil para entender cómo gestionar situaciones complejas desde una posición de autoridad.

Para R. Heifetz no existe liderazgo sin autoridad. 

Este poder excepcional que se otorga a una persona para organizar y dirigir un grupo, forma parte de un intercambio social tácito que se pierde cuando el líder deja de prestar tres servicios fundamentales:
1. Indicar la dirección y los valores que sustentarán el cambio.

2. Dar protección frente a las amenazas externas o los enemigos.

3. Crear orden

  • Orientando los roles acerca de su estatus y su posición. 
  • Controlando el conflicto  
  • Manteniendo las normas


Ante una crisis global como esta, no hay manual de primeros auxilios ni recetario de aplicación universal que podamos consultar.

En estos casos extremos, cuando los problemas a los que nos enfrentamos tienen una trascendencia enorme, las personas tendemos a buscar el tipo de liderazgo equivocado. Pedimos alguien que nos preste los tres servicios fundamentales con decisión, fuerza y una visión de futuro alentadora. Que conozca sin titubeos el camino que debemos seguir y convierta en simples los problemas difíciles: buscamos un "salvador".

Sin embargo, lo que un líder con autoridad debería hacer en estos casos no es ganar influencia en base a las expectativas de quienes lo siguen, como hacen dictadores o populistas, sino hacerles pensar, ponerlas a trabajar, a decidir, y crear las condiciones para que aprendan a adaptarse al cambio, mientras las sostiene emocionalmente durante el camino.

La persona vuelve a estar en el centro


Con este fin, cuanto más clara sea la definición del problema, más fácil será encontrarle una solución técnica poco discutible: casi todos estarán de acuerdo en qué hacer y cómo llevarla a la práctica.

Cuanto más vaga o ambigua sea, rebasará los limites de la comprensión individual y será necesaria la figura de alguien que nos ponga en contacto con nuestros recursos personales para definirla, acotarla y emprender la dura tarea de instrumentar soluciones conjuntas a un ritmo que podamos soportar.

Estamos ante un tipo de liderazgo que no deja al margen a la persona, sino que la pone en el centro, la moviliza directamente. Un proceso educativo de emancipación dirigido para que el grupo afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar. Le haga madurar.


Ir contracorriente es arriesgado pero necesario


Ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones difíciles significa, según este modelo, ir contracorriente.

En lugar de satisfacer la expectativa de actuar como "salvador" dando respuestas a todo, el líder plantea preguntas; en lugar de proteger de la amenaza, el líder permite al grupo sentir la amenaza para que aprenda de ella; en lugar de mantener los roles que  se desempeñan en el grupo, los desorienta para que aparezcan nuevos roles más convenientes; en lugar de sofocar el conflicto, lo estimula; en lugar de mantener las normas, las desafía.

Liderar con esas intenciones es situarse en el filo de la navaja. Al límite  de perder la autoridad que nos otorgan por prestar los tres servicios fundamentales, porque busca precisamente lo contrario: comprometer a las personas para que avancen ellas mismas en la solución de sus problemas.

Supone desprenderse de las cualidades idealizadas con las que nos quieren dotar y en lugar de mirar hacia arriba, se pongan en contacto con sus recursos personales y comunitarios.

Aferrarse a creencias desfasadas, poco contrastadas o falsas, culpar a la autoridad, buscar chivos expiatorios o negar el problemas, son distintas maneras para reducir la ansiedad y evitar el reto adaptativo que nos supone asumir la responsabilidad que nos corresponde en la solución. 

Heridas, cicatrices y sacrificios del liderazgo 


Los líderes siempre están fallando a alguien. Porque liderar en el filo de la navaja supone asumir los sufrimientos y aspiraciones de un grupo o una comunidad y frustrar las expectativas de otros.

A nivel político, es saludable tener una actitud critica hacia el tipo de liderazgo que se ejerce en un estado de alarma, es una señal de madurez democrática. Cualquier persona cuerda es competente para juzgar a sus líderes con argumentos lógicos y fuentes contrastadas, aun cuando estos tomen decisiones de enorme complejidad. Lo contrario sería preocupante. Pero en una democracia representativa, como la nuestra, hemos de saber que quienes ejercen el liderazgo están ahí, porque no estamos nosotros. Si las cosa no van como queremos, esto debería preocuparnos más a nosotros que a ellos.

En épocas de malestar y desconcierto, las personas tenemos actitudes ambiguas respecto a lo que ha de cambiar o continuar igual. Queremos que el cambio se produzca con un mínimo de perdidas y dolor y buscamos protección en la autoridad. Sin embargo, el liderazgo adaptativo nos devuelve parte del trabajo y exige que sea la propia gente la que descubra, invente y asuma su parte de responsabilidad en el cambio.

Liderar se convierte en estas situaciones en un tipo especial de educación. En un reto pedagógico donde el maestro plantea problemas, genera interrogantes, abre puertas, opciones, interpretaciones y perspectivas nuevas, a menudo sin respuesta, calibrando constantemente las oportunidades de acelerar o mantener el ritmo de los cambios sin dejar a las personas abandonadas a su suerte.

Si se les sobrecarga de responsabilidad, evitarán el aprendizaje. Si se las descarga en exceso, se volverán demasiado dependientes o complacientes.

Sócrates ilustra esta clase de enseñanza. Con su actitud irreverente ante la certidumbre, en un mundo que la anhelaba, desafió a las personas a vivir con dudas. Educaba interrogando. No presumía de tener las respuestas correctas ni de ser dueño absoluto de la verdad. Pero tampoco daba por sentado los argumentos de los llamados expertos sin cuestionarlos.

En el 399 a.C. un jurado ateniense le condenó a muerte y Sócrates lo aceptó serenamente.