domingo, 14 de febrero de 2021

Alinear un equipo o hacerlo más ágil, solo es cuestión de creencias.

Creencias básicas de un paradigma cultural (según E. Schein)

Si  te has planteado alguna vez estas preguntas y tienes respuesta: 

¡Enhorabuena! 

Acabas de descubrir como participas en el paradigma que mueve a tu organización. En qué medida te encuentras alineado con ella. 

Cualquier incoherencia entre tus respuestas y como ves que se hacen las cosas, te hará sentir mal. Cualquier solución a un problema que coincida con tus suposiciones, reforzará tu modo de actuar y tu sentido de pertenencia.

¿Qué son las creencias?


Son mensajes que nos repiten desde la más tierna infancia nuestros padres, profesores y otras figuras de autoridad de nuestro entorno y que nos tragamos en su momento sin masticar, dándolos por verdaderos. 

Teoría X
Estos mensajes poderosos alimentan, para bien o para mal, nuestros diálogos internos y afectan a nuestra autoestima y a las actitudes que mostramos hacia los demás.

Definen nuestra identidad y constituyen los límites de nuestras capacidades y nuestra valía:

"Tanto si crees que puedes, como si no, estás en lo cierto"

Henry Ford 

Las creencias básicas se almacenan en nuestra memoria y son de naturaleza bipolar porque agrupan inevitablemente las experiencias en:

  • posibles o imposibles
  • buenas o malas, 
  • positivas o negativas, 
  • seguras o peligrosas
  • ...

Este agrupamiento adaptativo nos permite conceptualizar al instante cualquier hecho, incluirlo dentro de una de esas categoría y tomar decisiones con rapidez. Nos facilita identificar de inmediato cualquier situación compleja y predecir resultados a partir de generalizaciones de manera casi automática.

Se podría decir que son mágicasporque tienen el poder para hacer que las profecías se cumplan.

Si presupongo que las personas son vagas o irresponsables, seguramente me fijaré en su holgazanería y mi predisposición será desconfiar de ellas y actuar como fiscal implacable, creando mecanismos de control que midan minuciosamente sus progresos.

Si la experiencia confirma mis sospechas, cosa muy probable con esa actitud, elaboraré mapas mentales con los que analizar casos similares y hacer generalizaciones que se conviertan en ley: "si no estás encima, el trabajo no sale adelante".

Así es como se establece un patrón de "éxito", un sesgo confirmatorio que se trasmite de padres a hijos, de generación en generación. Como el pecado original. 

Pero ¿cómo creemos que son realmente nuestros empleados? 

El cuestionario
Con ánimo de aportar luz en la respuesta, cuando estoy con un grupo de directivos, aprovecho para pasarles un sencillo cuestionario donde detectar sus creencias sobre la naturaleza humana respecto al trabajo. 

Elaborado a partir de los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, los resultados muestran nuestro porcentaje de adhesión a la concepción del ser humano que describe cada teoría, negativa para la X y positiva para la Y.

El ejercicio no encierra ningún misterio, pero nos permite iniciar conversaciones sobre las diferencias individuales que descubrimos a la hora de dirigir y darnos cuenta de muchas cosas. 

La mayoría son partidarios de la Teoría Y más que de la X, lo cual no es ninguna sorpresa. 

Esta presunción optimista del ser humano es mayor entre directivos jóvenes con poca experiencia y más frecuente entre trabajadores del conocimiento que entre los que desempeñan sus responsabilidades en entornos rurales o en sectores donde el trabajo manual es muy importante. Pero todos, sin excepción, suponen que son las necesidades de orden superior las que dominan a las personas.

Entonces ¿dónde están los partidarios de la Teoría X

Y si ya no existen ¿porqué continuamos dirigiendo bajo los supuestos de la X?

Los paradigmas culturales son cúmulos de creencias compartidas.

Cualquier transformación organizacional necesita de un nuevo paradigma cultural que la movilice. Y entre las creencias básicas que lo forman, el significado que demos al ser humano es la más importante.  

Teoría Y
Aunque muchos dicen sostener la Teoría Y, en la mayoría de organizaciones, los procesos de RRHH parecen estar diseñados para desconfiar de las personas y controlarlas: cámaras, registros de asistencia, reglamentos, sanciones, evaluaciones, algoritmos... 

Están pensados para no perderlas de vista, para asegurarse que están haciendo lo correcto y "progresan adecuadamente", en lugar de confiar en que si las personas están alineadas harán lo que tienen que hacer y lo harán lo mejor que saben.

Es difícil imaginar una organización ágil y flexible dirigida bajo los supuestos de la Teoría X. Desde una torre de control alejada de los motivos que impulsan realmente a las personas ha hacer un buen trabajo. 

Cuando se necesita tomar decisiones con rapidez, la autoridad no puede quedar relegada a unos pocos en la cúspide, sino que ha de filtrarse por todos los departamentos hacia abajo, para promover una comunicación interna eficiente que permita a las personas actuar con mayor autonomía y responsabilidad.

Los paradigmas cambian cuando cambiamos

Los paradigmas culturales no son fáciles de cambiar porque no son construcciones mentales ajenas a nosotros.

Este cúmulo de ideas filosóficas, religiosas, antropológicas, ecológicas, etc. configuran la cultura profunda de un grupo, las creencias básicas que comparten sus miembros acerca de como funciona el mundo y que sirven como marco de referencia difuso, pero poderoso, para tomar decisiones rápidas en contextos de incertidumbre.

Hoy en día, con el objetivo de adaptarse mejor a los cambios, el paradigma ágil se desea como agua de mayo en las organizaciones. Una filosofía de trabajo con principios y valores sencillos de entender y muy prácticos, recogidos en un manifiesto que este mes cumple 20 años. 

Ahora bien  ¿de verdad nos sentimos alineados con ellos?.

martes, 2 de febrero de 2021

Cómo influyen las microestructuras en la cultura de aprendizaje y colaboración

Un salón de actos
  • Un salón de actos sin luz natural.
  • Una sala estrecha con una única mesa.
  • Aulas con bancos atornillados al suelo.
  • Pupitres que recuerdan al instituto.
  • Mesas dispuestas en forma de U.
  • Sillas en círculo sin mesas.
  • Sentados bajo la sombra de un árbol 
Estas son algunas de las microestructuras tangibles que nos podemos encontrar a la hora de trabajar con grupos. 

Las microestructuras tangibles son (según Keith y Henri) los espacios físicos donde nos relacionamos y aunque parezcan poca cosa, su impacto en el aprendizaje y la innovación es enorme. 

Están diseñadas para vender, formar, debatir, co-crear, controlar o una mezcla de todas ellas y nos pueden facilitar o entorpecer la forma de trabajar y colaborar con otros.

De hecho, su importancia es tal, que un pequeño cambio estructural en alguno de sus elementos, puede marcar la diferencia entre sufrir una sesión poco participativa y aburrida o disfrutar de otra mucho más animada y productiva, porque bajo cualquier cosa que hagamos, siempre habrá una estructura, mejor o peor, que soporte o guíe lo que estemos haciendo. 

Una sala estrecha con una única mesa 
En las microestructuras están incrustados los permisos que la organización concede para movernos y conectar entre nosotros. (Como ejemplo, aquí puedes leer el Manual para nuevos empleados de Valve que es todo un prodigio de libertad en el lugar de trabajo). 

Esto incluye sus límites para modificar la disposición de las mesas, mover las sillas o utilizar las paredes para pegar post-it o cubrirlas de cartulinas. Elementos estructurales que siempre son una sorpresa cuando desconocemos la sala donde se va desarrollar la jornada y que condicionan el tipo de dinámicas que podemos utilizar. 

Espacio físico, comunicación y poder


El espacio, físico o simbólico, es un estructura decisiva para la comunicación, porque el mundo material que nos rodea puede condicionar nuestro modo de relacionarnos, incluso cuando lo percibamos como natural o incuestionable:

  • ¿Abrir o cerrar espacios?
  • ¿Ventanales con vistas al exterior o claraboyas para evitar distracciones?
  • ¿Qué tamaño ha de tener el despacho del jefe?
  • ¿Qué forma la mesa de reuniones del consejo de dirección?
  • ¿Acondicionamos una sala para formación o utilizamos la multiusos? 
  • ¿Con qué mobiliario?

Un círculo de sillas
Muchas veces las respuestas se dan por supuestas, bien porque se desconoce su impacto en la cultura organizativa o porque se basan únicamente en criterios estéticos, de presupuesto o de continuidad, porque siempre ha sido así

Sin embargo, su papel es muy importante en la creación del espíritu corporativo, porque facilitan o entorpecen la aparición de determinadas actitudes y comportamientos que formarán parte de la cultura de la empresa y darán forma a muchas decisiones que afectarán al trabajo de todos. 

El caso es que cuando las organizaciones remodelan sus espacios, lo hacen para mejorar el rendimiento y dar a las personas un significado especial, para mostrarles cómo quiere que se hagan las cosas de manera eficiente.

El espacio no es solo un contenedor para el poder, sino un medio mediante el cual el poder se comunica:

La manipulación del espacio se contempla como un elemento integral para capturar el corazón y la mente de las personas. Reordenar los espacios de trabajo, es un intento organizativo para influir en la cultura y apropiarse de la identidad de los empleados.

 'Materiality at work'  Lisa Conrad & Nancy Ritcher

Las microestructuras tangibles suelen venir impuestas y no siempre la organización es consciente de su influencia cultural. Evidencian normas no escritas, pueden revelar valores corporativos contrarios a los declarados y muestran, a quien quiera verlo, cuál es realmente el valor de las jerarquías.


Estructuras de una organización que aprende (adaptado de "Liberating Structures")

viernes, 22 de enero de 2021

Cómo coser una organización herida

El círculo de la subjetividad alimenta nuestros prejuicios y nuestras ilusiones sin fundamento

1º Deshilar la madeja


Veamos primero quién la lía:

El liante es alguien que consigue con su actitud que una situación común resulte más complicada de lo normal.

Es la típica persona que, mostrándose desvalida y sumisa, busca enredar a otras en asuntos potencialmente conflictivos cuya solución depende más de ella que de la ayuda de otras para solucionarlo.

Este modo disfuncional de influir a partir de la lástima y el chantaje emocional, siempre termina mal. 

Provoca un ambiente enrarecido en el equipo, confusión entre los participantes y un montón de conflictos de gravedad inimaginable propios del drama de una tragedia griega.

Porque el liante en el fondo es una 'víctima'; pero una víctima ficticia

Una persona inmadura que no sabe como reemplazar sus lamentos y reproches por peticiones honestas y precisas, y termina culpando a los demás o a las circunstancias de sus fracasos y errores. 

Mientras esto ocurra y no se haga nada al respecto, el liante seguirá enredando la madeja utilizando a las personas para sus fines, manipulándolas a su antojo desde la pasividad y la queja. Un modo negativo de emplear el tiempo que se pueden evitar si aprendemos a ser claros y no mostrarnos sumisos, es decir, a ser asertivos: requisito indispensable para alinearse con objetivos organizativos que merezcan la pena.

2º Enhebrar la aguja


Esta es otra de mis preocupaciones cuando se necesita reparar una organización herida: que a la hora de exponer, los participantes aprendan a enhebrar mensajes fuera del círculo de la subjetividad y puedan expresar sus necesidades con frases claras y completas, sin rodeos, del modo más objetivo y sincero posible. 
Cómo enhebrar un mensaje completo

Para tal fin, les anoto en una hoja de rotafolio la secuencia de categorías necesarias para emitir un mensaje con esas características.
 
La coloco a la vista de todos, frente a quien expone, para que así podamos recurrir a ella en cualquier momento de la exposición.

Cada categoría requiere un vocabulario diferente y para algunos es más fácil expresarse con unas que con otras. 

Paso a explicarlas brevemente: 

Observaciones.

Es el lenguaje descriptivo del técnico, el científico o el investigador cuando redacta un informe. No hay suposiciones, deducciones o conclusiones subjetivas. Se describen únicamente los hechos y se aporta información a partir de lo experimentado por los sentidos.

Pensamientos.

Pensar es concluir, sintetizar, deducir, juzgar, opinar... 

Las creencias y los valores son un tipo de pensamiento que aparece al relacionar los hechos con nuestra experiencia y encajarlos en ella. Pensar significa aplicar nuestros modelos mentales limitantes para interpretar la realidad y juzgarla. 

Con los ladrillos del pensamiento podemos construir sólidos prejuicios que defender a capa y espada, pero también elegantes argumentos bien estructurados cargados de lógica y belleza.

Al compartir lo que pensamos creamos la base del consenso. 

Sentimientos.

Es la parte más difícil de comunicar y la más importante. 

Los sentimientos aportan un balance continuo sobre nosotros mismos y el exterior imprescindible para averiguar que es importante para nosotros, identificar nuestros deseos y advertirnos si vamos en la dirección correcta, si debemos claudicar o persistir en nuestros proyectos.

Son tan privados como los pensamientos. Sin embargo, al compartirlos creamos la base de la confianza

Necesidades.

Solo tú sabes lo que quieres, nadie más. Si no pides lo que necesitas, puede que no te lo den. Y si lo pides, puede que te lo nieguen. Un riesgo inevitable que hemos de asumir a la hora de hacer peticiones. 

*********

Un mensaje donde falte alguna de esas categorías, se mezclen o confundan, lo percibimos como confuso y subjetivo. Las personas sospechamos cuando los juicios que escuchamos no tienen observaciones que los mantengan y nos sentimos incómodos cuando las peticiones nacen de sentimientos y suposiciones no expresadas. 

Sin embargo, un mensaje completo no deja nada fuera. Es claro y preciso, digno de creer porque incluye los cuatro tipos de expresión: 

Veo que...          y me hace pensar que...     Eso me hace sentir...      y me gustaría que... 
Lo que ves                  piensas                            sientes                            necesitas

Informar con detalle lo que observamos, afirmar claramente cuales son nuestras deducciones, decir como nos hace sentir todo esto y si necesitamos algo o si vemos la posibilidad de cambiar, haciendo peticiones o sugerencias sinceras, es el mejor modo de evitar conflictos y de hilar relaciones productivas sanas y duraderas. 

No se puede ir por la vida dando mensajes completos a todo el mundo, pero sin ellos, la intimidad es imposible. Nuestras relaciones cambian, se adaptan y crecen cuando las personas podemos expresar claramente lo que necesitamos sin culpar ni responsabilizar a nadie.





3º Coser la organización 


¿Hay mejor hilo para coserla que hablar claro sin sentirse culpable?

La mayor parte de los conflictos de ineficiencia interpersonal en los equipos y las organizaciones tienen su causa en una comunicación ineficiente. 

Los sentimientos negativos no expresados y los deseos incumplidos, tienden a manifestarse de manera inadecuada si los encubrimos o callamos. En estos casos, tendemos a buscar consuelo en nuestras relaciones interpersonales y más que relacionarnos auténticamente, utilizamos al otro para una función egoísta. Contenerse o no ser claro en las peticiones, perjudica seriamente el compromiso en los equipos.

Cuando está permitido exponer qué nos enfada, que nos preocupa o nos gusta mediante mensajes completos, pasan dos cosas: aumenta la empatía y la compresión en el grupo y damos a conocer nuestras necesidades, dando la posibilidad a los demás para satisfacerlas.  

martes, 15 de diciembre de 2020

Sin congruencia no hay compromiso

Si buscas congruencia, encontrarás compromiso, según el Modelo Focus

Pongamos un ejemplo

Esta buena persona lleva dirigiendo equipos desde ni se sabe y lo hace muy bien. Su lealtad nunca ha sido puesta en duda y sus capacidades están de sobra demostradas. Pero desde hace algún tiempo, a raíz de unos cambios inesperados, se siente como peleando desde una trinchera, sin saber muy bien quién es el enemigo. Se esta viendo envuelta en algo que no le gusta, de lo que no quiere formar parte y le empieza a rondar un dilema.

Duda entre  decir  lo que  siente  de una vez por todas o guardar las apariencias y  pensar  y  actuar  como sus compañeros de proyecto esperan que lo haga. Puede ser miedo al rechazo, a perder determinados privilegios o a defender un punto de vista que considera importante pero cuyos costes personales no está dispuesto a asumir. 

Lo cierto es que esta situación le hace sentir tensa, confusa, desorientada.

Se debate entre lo que de verdad le mueve, sus motivaciones internas, y las razonables exigencias del exterior que le presionan para continuar trabajando duro sin que nada cambie.  

Si se empeña en cumplir sus deseos, puede terminar incomprendido y aislado. 

Si atiende únicamente a las peticiones y expectativas de los demás, perderá su singularidad como individuo y sus aportaciones carecerán de valor. 

Se encuentra atrapado en un doble vínculo. Una situación irresoluble en la que elegir cualquier opción le perjudica, incluso la de no hacer nada. 

Esta brecha le consume mucha energía. Le agota.

Mucho más cuando el espacio entre ambos mundos se ensancha y se da cuenta que lleva algún tiempo  pensando  lo que no .siente  y  haciendo  lo que no  quiere . Y  calla , pero continúa cobrando. 

[...]

Como le ocurre a la persona del ejemplo, la falta de congruencia desestabiliza, crea desconfianza a nuestro alrededor y lo que es más grave: nos hace perder espontaneidad

Una vez roto el pegamento identitario, todo lo que hacemos parece forzado, impostado, dejamos de ser auténticos en la relación y dejamos de darlo todo, porque dejamos de ser uno mismo a la hora de actuar

En estas circunstancias, lo más honesto sería dimitir. Una decisión valiente que se puede vivir como un triunfo o como un fracaso:
  • un triunfo porque reafirma los valores que sustentan nuestro trabajo y evidencia lo que no estamos dispuestos a soportar. 
  • un fracaso porque nos aleja de los objetivos en los que algún día creímos.
En ambos casos, dimitir significa preservar nuestra dignidad

Lo contrario de dimitir es darlo (casi) todo


Como vemos, la actitud más importante para liderar con autoridad un proyecto, es la convicción de estar haciendo lo que hay que hacer, es decir, ser congruentes y predicar con el ejemplo. No hay argumento mejor ni más poderoso para educar e influir en el desempeño de los equipos sin necesidad de manipular.

Camiseta de quita y pon
Sin esa actitud de profunda coherencia con uno mismo y ante los demás, el compromiso, si lo hay, se debilita, y tarde o temprano se materializa en comportamientos mecánicos de asentimiento que no implican lealtad de ningún tipo. 

Darlo todo no es trabajar más horas que nadie, ni obedecer sin comprender. Tampoco es ser perfecto ni asumir tareas que atenten contra la dignidad de tu equipo o de tu persona. Ni mucho menos ponerse la camiseta de la empresa por un día, sudar y ganar.

Para que lo demos todo, las organizaciones deben saber como gestionar el compromiso racional y afectivo de su plantilla, alineando continuamente los objetivos personales con las metas empresariales. Una tarea directiva implícita al renovar el contrato psicológico con cualquier miembro del equipo o de la organización. 

"Lo que no pué sé, no pué sé, y además es imposible" 

El torero Rafael "Guerrita" citando a Talleyrand. 

Si alguien se preocupó por poner a las personas en el centro de su teoría psicológica este fue Carl Rogers. Su obra contribuyó a cambiar los conceptos de liderazgo en empresas e instituciones al cuestionar una de las premisas básicas e irrefutables de la relación terapéutica con el cliente: que el terapeuta (el directivo) lo sabe todo y el paciente (el empleado) nada.

Rogers creía en la autoactualización. Una tendencia inherente en nosotros a buscar la congruencia y explotar nuestras capacidades y competencias hasta donde lo permita nuestra estructura biológica:
Así como un vegetal crece para transformarse en una planta sana y la semilla posee el impulso germinativo para convertirse en un árbol, el humano se ve impelido a transformarse en una persona plena, completa y autorrealizada.
Es decir, la personas sanas se hacen responsables de sí mismas, si se les deja serlo.

Malas noticias para salvadores y perseguidores que no sabrán como saciar su necesidad de entrometerse para “ayudar" o controlar el comportamiento ajeno para sus fines, y también para las víctimas ficticias, que no encontrarán pretexto para que alguien les resuelva sus "problemas" sin esforzarse. (Si te interesa profundizar en el Triángulo Dramático, pincha aquí).

El caso es que si negamos la existencia de esa tendencia natural hacia la congruencia en los demás, la estamos negando también en nosotros mismos. 

Entonces...

¿cómo vamos a conectar con las necesidades y motivaciones de otras personas para dirigirles mejor, si hemos perdido el contacto con las nuestras?. 

Pretender que la empresa reciba el fabuloso poder de aquello que nos niega es pedir lo imposible, es estar equivocado. Si tanto nos preocupa el rol de RRHH para alinear el talento en las organizaciones, bien nos vendría empezar por el principio y responder con sinceridad a esa pregunta. 

El Triángulo dramático de Karpman. Tres roles tóxicos que nos alejan de la autenticidad.

martes, 24 de noviembre de 2020

La tentación de delegar en máquinas tareas que nos corresponden

En su último libroKai-Fu Lee describe con mucha claridad y cierto pesimismo, las cuatro olas de Inteligencia Artificial (IA) que inundarán nuestra vida cotidiana y que transformarán el trabajo para siempre, suplantando a millones de empleos en todo el mundo.

Aunque el debate es muy amplio y lleno de matices, los avances tecnológicos muestran que la IA tienen el potencial de afectar profundamente a la sociedad y transformarla por completo.

Un cambio ineludible y sin retorno que hace que muchos estén dispuestos a aplicar la tecnología en todas las áreas de su vida, aun en las más personales o íntimas, como la búsqueda del amor, el coaching o la psicoterapia.

La tecnología está empezando a tratar las relaciones humanas como si éstas requirieran únicamente de habilidad y técnica. Como un conjunto de herramientas objetivas que se pudiesen aprender por repetición y enseñar (o programar) a demanda por medio de premios y castigos.

Una visión mecánica y condicionada del ser humano que inauguró la psicología conductista hace más de cien años y que las plataformas utilizan actualmente para engancharnos sutilmente a sus redes. 

Las cuatro olas tecnológicas


La  es la IA de Internet, basada en algoritmos de recomendación.

En esta ola, el sistema aprende de nuestras preferencias personales.

A partir del rastro que dejan nuestros hábitos de navegación, elabora un perfil de clics y luego nos muestra contenido seleccionado que coincide asombrosamente con nuestros gustos y deseos: libros, música, películas, noticias, anuncios, etc. 

Esta IA nos envuelve, poco a poco, en un mundo virtual limitado, una zona de confort creada a nuestra imagen y semejanza de la que es difícil salir si no ponemos conciencia. 

Una burbuja informativa que nos aísla y nos acomoda, hasta el punto de ser la red quien decida lo que leemos y pensamos. Con consecuencias tan nefastas como la merma de pensamiento crítico o la polarización que se percibe a la hora de argumentar determinadas cuestiones de actualidad.

La es la IA empresarial, basada en datos geoetiquetados.

Esta IA se nutre con la información que las empresas acumulan sobre nuestros hábitos de consumo y el uso que hacemos de determinados servicios como compras con tarjetas de crédito, préstamos, seguros, sentencias judiciales, multas, diagnósticos médicos... 

Este algoritmo entrenado con datos masivos, busca correlaciones ocultas que escapan al ojo humano y puede tanto acelerar diagnósticos médicos, mejorando la salud de las personas, como ahorrar costes o maximizar las ganancias de las empresas hasta límites perversos.

El circuito perverso de maximizar beneficios con IA

La es la IA de la percepción donde las máquinas dejan de estar ciegas y sordas.

Con esta IA, los algoritmos interpretan los píxeles, reconocen imágenes y pueden identificar tanto palabras como analizar el significado de frases completas por medio de bots.

La IA de Facebook, por ejemplo, ya distingue entre un brócoli y un cogollo de marihuana. Una forma elegante de bloquear su molesta venta 'online' mientras explota sin escrúpulos el perfil de sus usuarios o es incapaz de contener el discurso de odio que circula en su sistema.

La es la IA autónoma donde las máquinas no solo ven y oyen sino que además, pueden entender el entorno y actuar sobre él. 

Es la culminación de las tres olas anteriores.

Con la llegada de esta última, se amplía de forma exponencial las tareas que los robots pueden realizar en fábricas, transportes y almacenes, tal y como Amazon Robotic o Boston Dynamics nos muestran continuamente. 

Estos robots autónomos, vitaminados con 5G, harán posible escenarios productivos con escasa intervención humana, impensables hasta hace poco, con un atractivo irresistible en el mundo de los negocios: crear valor directo para sus propietarios, sin las molestias ni los engorros que causan los humanos.

En este grado de automatización, el retorno de la inversión es tangible e inmediato. Es una solución tecnológica ideal para que las máquinas se encarguen de las tareas peligrosas o rutinarias, pero también para sustituir a trabajadores especializados que resultan cada vez más caros o difíciles de encontrar.

La tentación


Con este fin económico, se puede llegar a pensar que trabajos aparentemente simples, pero duros o tediosos, como limpiar una habitación desordenada, cuidar un niño o atender las necesidades de un anciano, pronto serán desempeñados por robots. 

Sin embargo, parece que no es así. 

Kai-Fu Lee cree que los robots humanoides para el hogar tardarán en llegar y por ahora, siguen siendo inalcanzables.

En la base de este escepticismo se encuentra un principio de la IA conocido como paradoja de Moravec, que dice así:
Al contrario de lo que podríamos suponer, para la IA es relativamente fácil imitar las capacidades intelectuales o computacionales de un adulto, pero es muy difícil dar a un robot la percepción y las habilidades sensoriomotoras de un niño pequeño. 
Resolviendo el test de Kamprad
A la IA se le da genial pensar, razonar, calcular, pero a los robots se les da fatal mover y coordinar los dedos, agarrar y manipular objetos dispersos con intención y delicadeza. 

Las micro habilidades necesarias para atarse el cordón de un zapato o montar un mueble de Ikea, no son sino el complejo resultado de una programación escrita y optimizada por la evolución natural durante millones de años.

No digamos la sensibilidad para interpretar un gesto humano o apreciar una buena broma.

La empatía es exclusivamente humana


En los humanos, el efecto de una sonrisa o un ceño fruncido tiene significados distintos según el contexto donde aparecen pero ambos liberan neurotrasmisores específicos que afectan a nuestro estado de ánimo.

Al realizar una tarea emocionalmente expresiva, la química cerebral activa nuestras neuronas espejo. Las mismas que se activan en nosotros cuando vemos hacer esa misma tarea a otra persona. 

Si sentimos lo que otros sienten es porque entendemos lo que sus gestos nos reflejan y es así como desarrollamos la capacidad de sentir empatía. 

Por supuesto, este peculiar fenómeno emocional lo podemos convertir ya en datos.

Con el uso de sensores corporales e indicadores fisiológicos, una IA puede saber qué nos influye emocionalmente y replicar en un humanoide la postura, el tono de voz o el movimiento de los ojos con gran realismo. 

Cuanto más se acerquen estos gestos a la apariencia real, más empática será la respuesta humana, hasta un punto en el que nos generará un fuerte rechazo. Es lo que se conoce en robótica como la teoría del valle inquietante. Una respuesta natural de nuestra especie todavía por explicar. 




A pesar del realismo que podamos conseguir con esta tecnología, un humanoide nunca nos hará sentir como lo hacen los seres humanos, ni sabrá actuar con tacto y manga ancha en situaciones comprometidas o ambiguas. Será necesaria la mediación de un empatólogo, de carne y hueso, para que interprete y mejore la comprensión de los diferentes matices emocionales que se le escapan al sistema.

Mucho más si nos da por llorar de alegría o reír de miedo.

El engaño de delegar en máquinas responsabilidades que nos pertenecen


Los niños y los ancianos no estarán bien cuidados porque puedan conversar con un asistente virtual como Siri o Alexa, o pasarse horas y horas entretenidos con una tablet, por muy educativo que sea lo que vean. Ni siquiera cuando los robots humanoides funcionen perfectamente.

A pesar de la grandísima ayuda que supone recurrir a estos autómatas en caso de enfermedad o desasistencia, lo que las personas necesitan no es la garantía de que un objeto inanimado les ayudará en las tareas domesticas o les hará compañía. Lo que necesitan son relaciones que les muestren reciprocidad, cariño y empatía de verdad.

Si algún día las máquinas lo consiguen: ¿cómo vamos a explicar a estas personas tan vulnerables por qué no hay un humano disponible para hacer ese trabajo con amor?. 

jueves, 2 de abril de 2020

Liderazgo Adaptativo para tiempos difíciles. Y estos lo son

El triunfo de la Muerte de Brueghel El Viejo
Para pensar en la propia, pincha aquí

Igual te parece comercialmente nefasto pero cuando participo en un proyecto de consultoría, no rindo pleitesía a mis clientes.

No lo hago por orgullo, ni por mostrar una superioridad moral o intelectual que no tengo, sino porque hacer bien mi trabajo consiste precisamente en eso: en hacerles pensar, reflexionar sobre cuestiones dolorosas que a pesar a la evidencia quieren evitar. 

Procuro hacerlo con delicadeza, con tacto y al ritmo de aceptación de cada uno. Aunque no siempre lo consigo con la gracia y el arte que deseo.

La verdad es que tengo la sensación de ser un personaje incómodo, un Pepito Grillo inoportuno que le da por escarbar donde otros pasan de largo. Alguien que en lugar de ofrecer recetas o consejos balsámicos más que manidos, desplaza la responsabilidad de la solución en quien la busca y esto supone siempre un gran esfuerzo de aprendizaje, tanto para el cliente como para la organización.

Escuchar lo que se rechaza, mirar de frente lo que se quiere ocultar, es germen de resistencias, de poner en marcha la maquinaria lógica para justificar lo injustificable. Pero tengo la certeza, que cualquier solución que no englobe un esfuerzo por aprender de una amplia mayoría de personas con esa actitud valiente, de escucha y respeto, que no genere un gran consenso, nunca puede ser una buena solución. Mucho más en situaciones complejas, difíciles de definir y sin respuestas fáciles como la que estamos viviendo.

¿Por qué cuento todo esto?


Estamos ante la peor crisis sanitaria, económica y social de nuestra generación. Lo que nos está ocurriendo es lo más difícil de entender y gestionar que hemos visto hasta ahora.

El tamaño de los desafíos que nos esperan es mayúsculo.

No existen experiencias o soluciones técnicas conocidas que puedan aplicarse urgentemente sin cometer errores de bulto. Ni cabeza pensante que pueda contener la infinidad de datos y variables necesarias para dar una respuesta única, con garantía de éxito, a este problema global tan complicado.

Un problema cuyas dimensiones rebasan la capacidad de una persona, de un equipo o de una única organización para decidir qué hacer y cómo actuar. Un problema sin soluciones mágicas que nos atañe a cada uno de nosotros articular y resolver a partir del diálogo social. 

Liderar es hacer pensar, poner a trabajar a un grupo mientras lo sostienes emocionalmente 


En este contexto calamitoso, me parece conveniente hacer una síntesis constructiva del modelo de Liderazgo Adaptativo de R. Heifetz que, a pesar de obviar muchos matices, pueda resultar útil para entender cómo gestionar situaciones complejas desde una posición de autoridad.

Para R. Heifetz no existe liderazgo sin autoridad. 

Este poder excepcional que se otorga a una persona para organizar y dirigir un grupo, forma parte de un intercambio social tácito que se pierde cuando el líder deja de prestar tres servicios fundamentales:
1. Indicar la dirección y los valores que sustentarán el cambio.

2. Dar protección frente a las amenazas externas o los enemigos.

3. Crear orden

  • Orientando los roles acerca de su estatus y su posición. 
  • Controlando el conflicto  
  • Manteniendo las normas


Ante una crisis global como esta, no hay manual de primeros auxilios ni recetario de aplicación universal que podamos consultar.

En estos casos extremos, cuando los problemas a los que nos enfrentamos tienen una trascendencia enorme, las personas tendemos a buscar el tipo de liderazgo equivocado. Pedimos alguien que nos preste los tres servicios fundamentales con decisión, fuerza y una visión de futuro alentadora. Que conozca sin titubeos el camino que debemos seguir y convierta en simples los problemas difíciles: buscamos un "salvador".

Sin embargo, lo que un líder con autoridad debería hacer en estos casos no es ganar influencia en base a las expectativas de quienes lo siguen, como hacen dictadores o populistas, sino hacerles pensar, ponerlas a trabajar, a decidir, y crear las condiciones para que aprendan a adaptarse al cambio, mientras las sostiene emocionalmente durante el camino.

La persona vuelve a estar en el centro


Con este fin, cuanto más clara sea la definición del problema, más fácil será encontrarle una solución técnica poco discutible: casi todos estarán de acuerdo en qué hacer y cómo llevarla a la práctica.

Cuanto más vaga o ambigua sea, rebasará los limites de la comprensión individual y será necesaria la figura de alguien que nos ponga en contacto con nuestros recursos personales para definirla, acotarla y emprender la dura tarea de instrumentar soluciones conjuntas a un ritmo que podamos soportar.

Estamos ante un tipo de liderazgo que no deja al margen a la persona, sino que la pone en el centro, la moviliza directamente. Un proceso educativo de emancipación dirigido para que el grupo afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar. Le haga madurar.


Ir contracorriente es arriesgado pero necesario


Ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones difíciles significa, según este modelo, ir contracorriente.

En lugar de satisfacer la expectativa de actuar como "salvador" dando respuestas a todo, el líder plantea preguntas; en lugar de proteger de la amenaza, el líder permite al grupo sentir la amenaza para que aprenda de ella; en lugar de mantener los roles que  se desempeñan en el grupo, los desorienta para que aparezcan nuevos roles más convenientes; en lugar de sofocar el conflicto, lo estimula; en lugar de mantener las normas, las desafía.

Liderar con esas intenciones es situarse en el filo de la navaja. Al límite  de perder la autoridad que nos otorgan por prestar los tres servicios fundamentales, porque busca precisamente lo contrario: comprometer a las personas para que avancen ellas mismas en la solución de sus problemas.

Supone desprenderse de las cualidades idealizadas con las que nos quieren dotar y en lugar de mirar hacia arriba, se pongan en contacto con sus recursos personales y comunitarios.

Aferrarse a creencias desfasadas, poco contrastadas o falsas, culpar a la autoridad, buscar chivos expiatorios o negar el problemas, son distintas maneras para reducir la ansiedad y evitar el reto adaptativo que nos supone asumir la responsabilidad que nos corresponde en la solución. 

Heridas, cicatrices y sacrificios del liderazgo 


Los líderes siempre están fallando a alguien. Porque liderar en el filo de la navaja supone asumir los sufrimientos y aspiraciones de un grupo o una comunidad y frustrar las expectativas de otros.

A nivel político, es saludable tener una actitud critica hacia el tipo de liderazgo que se ejerce en un estado de alarma, es una señal de madurez democrática. Cualquier persona cuerda es competente para juzgar a sus líderes con argumentos lógicos y fuentes contrastadas, aun cuando estos tomen decisiones de enorme complejidad. Lo contrario sería preocupante. Pero en una democracia representativa, como la nuestra, hemos de saber que quienes ejercen el liderazgo están ahí, porque no estamos nosotros. Si las cosa no van como queremos, esto debería preocuparnos más a nosotros que a ellos.

En épocas de malestar y desconcierto, las personas tenemos actitudes ambiguas respecto a lo que ha de cambiar o continuar igual. Queremos que el cambio se produzca con un mínimo de perdidas y dolor y buscamos protección en la autoridad. Sin embargo, el liderazgo adaptativo nos devuelve parte del trabajo y exige que sea la propia gente la que descubra, invente y asuma su parte de responsabilidad en el cambio.

Liderar se convierte en estas situaciones en un tipo especial de educación. En un reto pedagógico donde el maestro plantea problemas, genera interrogantes, abre puertas, opciones, interpretaciones y perspectivas nuevas, a menudo sin respuesta, calibrando constantemente las oportunidades de acelerar o mantener el ritmo de los cambios sin dejar a las personas abandonadas a su suerte.

Si se les sobrecarga de responsabilidad, evitarán el aprendizaje. Si se las descarga en exceso, se volverán demasiado dependientes o complacientes.

Sócrates ilustra esta clase de enseñanza. Con su actitud irreverente ante la certidumbre, en un mundo que la anhelaba, desafió a las personas a vivir con dudas. Educaba interrogando. No presumía de tener las respuestas correctas ni de ser dueño absoluto de la verdad. Pero tampoco daba por sentado los argumentos de los llamados expertos sin cuestionarlos.

En el 399 a.C. un jurado ateniense le condenó a muerte y Sócrates lo aceptó serenamente. 

sábado, 21 de marzo de 2020

Gestos prehistóricos de empatía y solidaridad a recuperar

Amor al bien común

¿Cómo es posible que un ser tan frágil como el humano haya conquistado todos los rincones del planeta?
¿Qué hace que seamos la especie dominante que derrotará al Covid-19?
¿Qué nos hará sobrevivir a esta catástrofe global sin precedentes?

Buscando respuestas y con el ánimo de aportar algo positivo a esta dramática situación, he encontrado una conferencia de Ignacio M. Mendizabal donde explica la importancia de los descubrimientos en la Sima de los Huesos para entender mejor la evolución humana y su destino, que calman mi desasosiego y alimentan mi fe en un futuro mejor.

Lo hace desde la ciencia, la paleontología y la teoría de la evolución, que es su especialidad, y tienen que ver con dos capacidades humanas extraordinarias:
  1. Nuestra gran capacidad tecnológica para construir herramientas útiles para salir adelante: desde una flecha de silex a un fármaco milagroso o un superordenador cuántico.
  2. Nuestra capacidad para colaborar y trabajar en equipo, de la que dice somos "campeones del mundo". Muy por encima de los insectos sociales como hormigas, termitas o abejas.
No hay ninguna duda. A pesar de la mala prensa que nos damos a nosotros mismos, las personas somos seres excepcionales. Somos capaces de sacrificarnos por aquellos con los cuales no compartimos genes, que no son de nuestra sangre y lo hacemos con más frecuencia de la que creemos.

Y esto no se da en la naturaleza.

Ni abejas, hormigas, ni termitas son dueños de su voluntad. Son robots biológicos que hacen lo que sus genes les dicen. Sin embargo, las personas somos capaces de entender, de valorar las consecuencias de nuestras acciones aunque sean arriesgadas y actuar en consecuencia, libremente.

Nosotros sabemos cuál puede ser el coste de nuestra colaboración. Somos capaces de actuar movidos por sentimientos nada egoístas hasta tal punto que el altruismo nos lleve a jugarnos la vida por los demás, como está ocurriendo con el personal sanitario, militar y civil mientras nosotros nos protegemos confinados en nuestras viviendas.

Un sinsentido evolutivo y un misterio sin resolver. Pero es así.

Los primeros gestos de empatía y solidaridad grupal en la historia de la humanidad


El cráneo asimétrico de la imagen es similar al de Benjamina. Una niña de 12 años que vivió hace 530.000 por la sierra de Atapuerca.

Craneosinostosis encontrada aquí
Esta niña tenía craneosinostosis, una patología muy infrecuente que consiste en el cierre prematuro de las suturas de los huesos del cráneo. En este caso antes de nacer.

La niña nació, el cerebro creció, pero se estrelló contra las paredes del cráneo deformándolo. El aspecto de su cara era visiblemente diferente y el análisis neurológico confirma que sufrió un retraso mental y motor severo, pero vivió hasta los 12 años. A pesar del lastre de su discapacidad, no fue rechazada por el grupo sino cuidada por él. Solo las personas hacemos esto y no tiene ninguna utilidad conocida desde el punto de vista evolutivo. El amor incondicional no pide nada a cambio.

Cuando un animal tiene un cachorro "defectuoso", lo abandona o se lo come. Un modo eficiente de alimentar y proteger mejor a los sanos. La selección natural no gasta energía ni tiempo en criar algo que no va a perpetuar los genes.

Pero el caso de Benjamina no fue así y no es único en esta tribu nómada.

A Miguelón tuvieron que masticarle raíces, carne y fruta para que los pudiera ingerir debido una infección dental que padecía y a Elvis, que murió de anciano con 45 años de la época, alguien tuvo que ayudarle a caminar durante toda su vida porque una dolorosa deformación en la columna le impedía cazar o desplazarse largas distancias con normalidad.

Los tres sobrevivieron gracias al cuidado del grupo. Ninguno de ellos fue abandonado ni dejado atrás.
y unidos saldremos adelante
"[...] Aquella tribu que contase con muchos miembros que, en razón de poseer en alto grado el espíritu de amor al bien común, fidelidad, obediencia, valor, simpatía y amor a los demás, estuviesen siempre dispuestos a ayudarse los unos a los otros y sacrificarse a sí mismos por el bien común, claro está que prevalecería sobre las demás, y esto sería selección natural."             
Charles R. Darwin 
"El Origen del Hombre y la selección en relación al sexo"

Aquí el video donde habla sobre ello en un Instituto de Secundaria. No es viral, pero la carga poética y la claridad de los argumentos bien merecen la pena.

sábado, 11 de enero de 2020

Cuatro valores básicos para gestionar conflictos enquistados

Uno de los encargos más paradójicos que he recibido hasta ahora -y quizá por eso resultó fallido- fue cuando participé en el diseño de una intervención multidisciplinar con el objetivo de reducir la conflictividad en una entidad pública.

El caso de no éxito


El centro es uno más de una red de centros socio-sanitarios dedicados al cuidado de personas dependientes a cargo de la Administración General. En ellos conviven funcionarios encargados de la gestión y dirección administrativa, con rango sobre el resto de la plantilla, junto a interinos y profesionales subcontratados, año tras año, que dedican su tiempo a las tareas más duras de atención y cuidado de los usuarios; con responsabilidad directa sobre ellos y por tanto, con mayor desgaste emocional y mayor estrés.

[Entenderéis que todo es más complejo de como lo voy a contar y para evitar que abandonéis la lectura por aburrimiento, no entraré en detalles, lo reduciré a lo esencial y pondré el foco en el área de actuación que me compete.

Solo diré que la propuesta contemplaba también una asesoría legal y económica rigurosa que hacía viable el proyecto dentro del orden y los límites aceptados por la Administración y si contaron con nosotros fue después de haberlo intentado repetidamente sin éxito con sus propios profesionales internos. Formadores "monologuistas" cargados de buenas intenciones pero con escaso poder de cambio al ser jueces y parte del sistema.]

Una puerta a la esperanza


El tema es que en veintitantos años de existencia, la necesidad patente y reconocida por todos de equilibrar las diferencias en cuanto a expectativas y responsabilidades entre funcionarios, interinos y subcontratados, nunca se abordó en serio a nivel político y siempre quedaba pendiente de rematar, fuese cual fuese, el color del partido en el poder en ese momento.

Problemas grupales de convivencia entre lo público y lo privado que no se sabe muy bien cómo gestionar desde Recursos Humanos, más allá de sanciones administrativas de difícil cumplimiento o artimañas legales para maquillar y perpetuar situaciones laborales indignas que nadie tiene la valentía de afrontar.

De todas maneras, no me sorprendió. Estos conflictos psicosociales me los conozco, los he vivido repetidamente en otro tipo de organizaciones semipúblicas dedicadas a la ayuda social, el tratamiento de adicciones o la reinserción laboral. Organismos con poco presupuesto que gestionan proyectos sin continuidad y que atienden a poblaciones con escasa voz y pocos votos.

En este caso, se abrió una puerta a la esperanza. El centro había conseguido la autorización y el presupuesto necesario para contratar un servicio externo que evaluase la situación y propusiese un plan de acción para acabar con el problema de una vez por todas. Ahora había decisión política, dinero y determinación. Una oportunidad que se quiso aprovechar y que les llevó a contactar con nosotros.

Reuniones y entrevistas varias


En las reuniones con la dirección administrativa y técnica, los representantes sindicales y el responsable político de mayor nivel, contamos siempre con una disposición total. Nunca hubo problemas para conversar con aquellas personas que, debido a su liderazgo informal, pudiesen facilitar las cosas con su apoyo. Toda la información que solicitamos se nos entregó sin restricciones: encuestas de clima laboral, proyectos fallidos de formación interna, perfiles de la plantilla, tipos de contratos, salarios...

Durante las entrevistas individuales confirmamos la enemistad visceral entre los distintos representantes sindicales, ambos con la dirección técnica y todos contra la dirección administrativa, cada cual con sus leales seguidores, cosa que complicaba mucho encontrar soluciones sostenibles sin tener en cuenta ese sustrato emocional tan explosivo.

Es más, la situación se mantenía igual a pesar de que los datos que íbamos conociendo apuntaban la posibilidad de hacer objetivo el problema, visualizarlo y trabajar con él en base a negociaciones racionales. Nada de nada. Ante la tarea de remar en la misma dirección, importa mucho el saldo emocional que algunas relaciones mantienen desde el pasado.

El diagnóstico 


El conflicto parece enquistado. Todos sitúan el inicio del problema en el momento de la creación del Centro. Reconocen una ruptura de expectativas entre los técnicos y la Administración desde el mismo momento de la firma del contrato: unos lo hicieron por necesidad laboral, aceptando unas condiciones que no esperaban y otros por urgencia política en inagurarlo. No se pensó en nada más de cara al futuro.

Se sienten defraudados, olvidados, desamparados ante el volumen de la carga de trabajo, la mala organización y la desidia de la Administración por poner remedio. No reclaman subidas salariales, ni seguridad en el empleo, reclaman mejor organización o más personal, un reparto justo de tareas y una visión responsable que aporte sentido a un trabajo duro que les tiene muy quemados.

La propuesta


Dada la profundidad de los desacuerdos y las dinámicas emocionales detectadas (sentimientos de impotencia, miedo, coacciones, trampas, falsedades, etc.) que repercuten en la calidad de atención a usuarios y familiares, propusimos desarrollar un plan de acción por fases, que contemplase en cada una de sus prácticas cuatro valores mínimos:

  • La verdad: crear espacios seguros donde poner en común la verdad de cada uno y llegar a acuerdos objetivamente sostenibles para el funcionamiento del Centro.
Cuatro valores para alcanzar la reconciliación
  • La justicia: recuperar el equilibrio entre la aplicación de normativas y las consecuencias de su incumplimiento. Los toques de atención perdieron su valor educativo y ya son irrelevantes.  
  • El perdón: reparar la dignidad herida de los afectados, reconociendo los errores del pasado y zanjando asuntos pendientes que interfieren la planificación del futuro.
  • La paz: ofrecer la oportunidad de expresar las diferencias de forma segura, educada y libre. 

Aceptar estos principios a nivel intelectual es el primer paso para comprometerse en llevarlos a la práctica. Porque si la cultura básica de una organización incluye ideas que no concuerdan con los valores fundamentales de la consultoría DO, resultará difícil lograr cambios claros y duraderos.

A pesar del evidente entusiasmo que mostró la dirección, el proyecto quedó pendiente.

¿A qué estamos jugando?


Si volver a empezar de cero no se contempla ¿Qué otra solución veis posible para recuperar la confianza?

¿Me anticipé al proponer una intervención demasiado abierta en una organización vieja pero inmadura?

¿Se pretendía tan solo barnizar el problema para que todo continuase igual?