martes, 15 de diciembre de 2020

Sin congruencia no hay compromiso

Si buscas congruencia, encontrarás compromiso, según el Modelo Focus

Pongamos un ejemplo
Esta buena persona lleva dirigiendo equipos desde ni se sabe y lo hace muy bien. Su lealtad nunca ha sido puesta en duda y sus capacidades están de sobra demostradas. Pero desde hace algún tiempo, a raíz de unos cambios inesperados, se siente como peleando desde una trinchera sin saber muy bien quién es el enemigo. Se esta viendo envuelto en algo que no le gusta, de lo que no quiere formar parte y le empieza a rondar un dilema.

Duda entre  decir  lo que  siente  de una vez por todas o guardar las apariencias y  pensar  y  actuar  como sus compañeros de proyecto esperan que lo haga. Puede ser miedo al rechazo, a perder determinados privilegios o a defender un punto de vista que considera importante pero cuyos costes personales no está dispuesto a asumir. 

Lo cierto es que esta situación le hace sentir tensa, confusa, desorientada.

Se debate entre lo que de verdad le mueve, sus motivaciones internas, y las razonables exigencias del exterior, que le presionan para continuar trabajando duro sin que nada cambie.  

Si se empeña en cumplir sus deseos, puede terminar incomprendido y aislado. 

Si atiende únicamente a las peticiones y expectativas de los demás, perderá su singularidad como individuo y sus aportaciones carecerán de valor. Se encuentra atrapado en un doble vínculo. Una situación irresoluble en la que elegir cualquier opción le perjudica, incluso la de no hacer nada. 

Esta brecha le consume mucha energía. Le agota.

Mucho más cuando el espacio entre ambos mundos se ensancha y se da cuenta que lleva algún tiempo  pensando  lo que no .siente  y  haciendo  lo que no  quiere . Y  calla , pero continúa cobrando. 

[...]

Como le ocurre a la persona del ejemplo, la falta de congruencia desestabiliza, crea desconfianza a nuestro alrededor y lo que es más grave: nos hace perder espontaneidad

Una vez roto el pegamento identitario, todo lo que hacemos parece forzado, impostado, dejamos de ser auténticos en la relación y dejamos de darlo todo, porque dejamos de ser uno mismo a la hora de actuar

En estas circunstancias, lo más honesto sería dimitir. Una decisión valiente que se puede vivir como un triunfo o como un fracaso:
  • un triunfo porque reafirma los valores que sustentan nuestro trabajo y evidencia lo que no estamos dispuestos a soportar. 
  • un fracaso porque nos aleja de los objetivos en los que algún día creímos.
En ambos casos, dimitir significa preservar nuestra dignidad

Lo contrario de dimitir es darlo (casi) todo

Como vemos, la actitud más importante para liderar con autoridad un proyecto, es la convicción de estar haciendo lo que hay que hacer, es decir, predicar con el ejemplo. No hay argumento mejor ni más poderoso, para educar y mejorar el desempeño de los equipos sin necesidad de manipular.

Camiseta de quita y pon
Sin esa actitud de profunda coherencia con uno mismo y ante los demás, el compromiso, si lo hay, se debilita, y tarde o temprano se materializa en comportamientos mecánicos de asentimiento que no implican lealtad de ningún tipo. 

Darlo todo no es trabajar más horas que nadie, ni obedecer sin comprender. Tampoco es ser perfecto ni asumir tareas que atenten contra la dignidad de tu equipo o de tu persona. Ni mucho menos ponerse la camiseta de la empresa por un día, sudar y ganar.

Para que lo demos todo, las organizaciones deben saber como gestionar el compromiso racional y afectivo de su plantilla, alineando continuamente los objetivos personales con las metas empresariales. Una tarea directiva implícita al renovar el contrato psicológico con cualquier miembro del equipo o de la organización. 

"Lo que no pué sé, no pué sé, y además es imposible" 
El torero Rafael "Guerrita" citando a Talleyrand. 

Si alguien se preocupó por poner a las personas en el centro de su teoría psicológica este fue Carl Rogers. Su obra contribuyó a cambiar los conceptos de liderazgo en empresas e instituciones al cuestionar una de las premisas básicas e irrefutables de la relación terapéutica con el cliente: que el terapeuta (el directivo) lo sabe todo y el paciente (el empleado) nada.

Rogers creía en la autoactualización. Una tendencia inherente en nosotros a buscar la congruencia y explotar nuestras capacidades y competencias hasta donde lo permita nuestra estructura biológica:
Así como un vegetal crece para transformarse en una planta sana y la semilla posee el impulso germinativo para convertirse en un árbol, el humano se ve impelido a transformarse en una persona plena, completa y autorrealizada.
Es decir, la personas sanas se hacen responsables de sí mismas, si se les deja serlo.

Malas noticias para salvadores y perseguidores que no sabrán como saciar su necesidad de entrometerse para “ayudar" o controlar el comportamiento ajeno, y también para las víctimas ficticias, que no encontrarán pretexto para que alguien les resuelva sus "problemas". (Si te interesa profundizar en el Triángulo Dramático, pincha aquí).

El caso es que si negamos la existencia de esa tendencia natural hacia la congruencia en los demás, la estamos negando también en nosotros mismos. Entonces...

¿cómo vamos a conectar con las necesidades y motivaciones de otras personas para dirigirles mejor, si hemos perdido el contacto con las propias?. 

Pretender que la empresa reciba el fabuloso poder de aquello que nos niega es pedir lo imposible, es estar equivocado. Si tanto nos preocupa el rol de RRHH para alinear el talento en las organizaciones, bien nos vendría empezar por el principio y responder con sinceridad a esa pregunta. 

El Triángulo dramático de Karpman. Tres roles tóxicos que nos alejan de la autenticidad.

martes, 24 de noviembre de 2020

La tentación de delegar en máquinas tareas que nos corresponden

En su último libroKai-Fu Lee describe con mucha claridad y cierto pesimismo, las cuatro olas de Inteligencia Artificial (IA) que inundarán nuestra vida cotidiana y que transformarán el trabajo para siempre, suplantando a millones de empleos en todo el mundo.

Aunque el debate es muy amplio y lleno de matices, los avances tecnológicos muestran que la IA tienen el potencial de afectar profundamente a la sociedad y transformarla por completo.

Un cambio ineludible y sin retorno que hace que muchos estén dispuestos a aplicar la tecnología en todas las áreas de su vida, aun en las más personales o íntimas, como la búsqueda del amor, el coaching o la psicoterapia.

La tecnología está empezando a tratar las relaciones humanas como si éstas requirieran únicamente de habilidad y técnica. Como un conjunto de herramientas objetivas que se pudiesen aprender por repetición y por lo tanto enseñar (o programar) a demanda.

Una visión mecánica y condicionada del ser humano que inauguró la psicología conductista hace más de cien años y que las plataformas utilizan actualmente para engancharnos sutilmente a sus redes. 

Las cuatro olas tecnológicas

La  es la IA de Internet, basada en algoritmos de recomendación.

En esta ola, el sistema aprende de nuestras preferencias personales.

A partir del rastro que dejan nuestros hábitos de navegación, elabora un perfil de clics y luego nos muestra contenido seleccionado que coincide asombrosamente con nuestros gustos y deseos: libros, música, películas, noticias, anuncios, etc. 

Esta IA nos envuelve, poco a poco, en un mundo virtual limitado, una zona de confort creada a nuestra imagen y semejanza de la que es difícil salir si no ponemos conciencia. 

Una burbuja informativa que nos aísla y nos acomoda, hasta el punto de ser la red quien decida lo que leemos y pensamos. Con consecuencias tan nefastas como la merma de pensamiento crítico o la polarización que se percibe a la hora de argumentar determinadas cuestiones de actualidad.

La es la IA empresarial, basada en datos geoetiquetados.

Esta IA se nutre con la información que las empresas acumulan sobre nuestros hábitos de consumo y el uso que hacemos de determinados servicios como compras con tarjetas de crédito, préstamos, seguros, sentencias judiciales, multas, diagnósticos médicos... 

Este algoritmo entrenado con datos masivos, busca correlaciones ocultas que escapan al ojo humano y puede tanto acelerar diagnósticos médicos, mejorando la salud de las personas, como ahorrar costes o maximizar las ganancias de las empresas hasta límites perversos.

El circuito perverso de maximizar beneficios con IA

La es la IA de la percepción donde las máquinas dejan de estar ciegas y sordas.

Con esta IA, los algoritmos interpretan los píxeles, reconocen imágenes y pueden identificar tanto palabras como analizar el significado de frases completas por medio de bots.

La IA de Facebook, por ejemplo, ya distingue entre un brócoli y un cogollo de marihuana. Una forma elegante de bloquear su molesta venta 'online' mientras explota sin escrúpulos el perfil de sus usuarios o es incapaz de contener el discurso de odio que circula en su sistema.

La es la IA autónoma donde las máquinas no solo ven y oyen sino que además, pueden entender el entorno y actuar sobre él. 

Es la culminación de las tres olas anteriores.

Con la llegada de esta última, se amplía de forma exponencial las tareas que los robots pueden realizar en fábricas, transportes y almacenes, tal y como Amazon Robotic o Boston Dynamics nos muestran continuamente. 

Estos robots autónomos, vitaminados con 5G, harán posible escenarios productivos con escasa intervención humana, impensables hasta hace poco, con un atractivo irresistible en el mundo de los negocios: crear valor directo para sus propietarios, sin las molestias ni los engorros que causan los humanos.

En este grado de automatización, el retorno de la inversión es tangible e inmediato. Es una solución tecnológica ideal para que las máquinas se encarguen de las tareas peligrosas o rutinarias, pero también para sustituir a trabajadores especializados que resultan cada vez más caros o difíciles de encontrar.

La tentación

Con este fin económico, se puede llegar a pensar que trabajos aparentemente simples, pero duros o tediosos, como limpiar una habitación desordenada, cuidar un niño o atender las necesidades de un anciano, pronto serán desempeñados por robots. 

Sin embargo, parece que no es así. 

Kai-Fu Lee cree que los robots humanoides para el hogar tardarán en llegar y por ahora, siguen siendo inalcanzables.

En la base de este escepticismo se encuentra un principio de la IA conocido como paradoja de Moravec, que dice así:
Al contrario de lo que podríamos suponer, para la IA es relativamente fácil imitar las capacidades intelectuales o computacionales de un adulto, pero es muy difícil dar a un robot la percepción y las habilidades sensoriomotoras de un niño pequeño. 
Resolviendo el test de Kamprad
A la IA se le da genial pensar, razonar, calcular, pero a los robots se les da fatal mover y coordinar los dedos, agarrar y manipular objetos dispersos con intención y delicadeza. 

Las micro habilidades necesarias para atarse el cordón de un zapato o montar un mueble de Ikea, no son sino el complejo resultado de una programación escrita y optimizada por la evolución natural durante millones de años.

No digamos la sensibilidad para interpretar un gesto humano o apreciar una buena broma.

La empatía es exclusivamente humana

En los humanos, el efecto de una sonrisa o un ceño fruncido tiene significados distintos según el contexto, pero ambos liberan neurotrasmisores específicos que afectan a nuestro estado de ánimo.

Al realizar una tarea emocionalmente expresiva, la química cerebral activa nuestras neuronas espejo. Las mismas que se activan en nosotros cuando vemos hacer esa misma tarea a otra persona. 

Si sentimos lo que otros sienten es porque entendemos lo que sus gestos nos reflejan y es así como desarrollamos la capacidad de sentir empatía. 

Por supuesto, este peculiar fenómeno emocional lo podemos convertir ya en datos.

Con el uso de sensores corporales e indicadores fisiológicos, una IA puede saber qué nos influye emocionalmente y replicar en un humanoide la postura, el tono de voz o el movimiento de los ojos con gran realismo. 

Cuanto más se acerquen estos gestos a la apariencia real, más empática será la respuesta humana, hasta un punto en el que nos generará un fuerte rechazo. Es lo que se conoce en robótica como la teoría del valle inquietante. Una respuesta natural de nuestra especie todavía por explicar. 




A pesar del realismo, un humanoide nunca nos hará sentir como lo consiguen los seres humanos, ni sabrá actuar con tacto y manga ancha en situaciones comprometidas o ambiguas. Será necesaria la mediación de un empatólogo, de carne y hueso, para que interprete y mejore la comprensión de los diferentes matices emocionales que se le escapan al sistema.

Mucho más si nos da por llorar de alegría o reír de miedo.

El engaño de delegar en máquinas responsabilidades que nos pertenecen

Los niños y los ancianos no estarán bien cuidados porque puedan conversar con un asistente virtual como Siri o Alexa, o pasarse horas y horas entretenidos con una tablet, por muy educativo que sea lo que vean. Ni siquiera cuando los robots humanoides funcionen perfectamente.

A pesar de la grandísima ayuda que supone recurrir a estos autómatas en caso de enfermedad o desasistencia, lo que las personas necesitan no es la garantía de que un objeto inanimado les ayudará en las tareas domesticas o les hará compañía. Lo que necesitan son relaciones que les muestren reciprocidad, cariño y empatía de verdad.

Si algún día las máquinas lo consiguen: ¿cómo vamos a explicar por qué no hay un humano disponible para hacer ese trabajo con amor?. 

jueves, 2 de abril de 2020

Liderazgo Adaptativo para tiempos difíciles. Y estos lo son

El triunfo de la Muerte de Brueghel El Viejo
Para pensar en la propia, pincha aquí

Igual te parece comercialmente nefasto pero cuando participo en un proyecto de consultoría, no rindo pleitesía a mis clientes.

No lo hago por orgullo, ni por mostrar una superioridad moral o intelectual que no tengo, sino porque hacer bien mi trabajo consiste precisamente en eso: en hacerles pensar, reflexionar sobre cuestiones dolorosas que a pesar a la evidencia quieren evitar. 

Procuro hacerlo con delicadeza, con tacto y al ritmo de aceptación de cada uno. Aunque no siempre lo consigo con la gracia y el arte que deseo.

La verdad es que tengo la sensación de ser un personaje incómodo, un Pepito Grillo inoportuno que le da por escarbar donde otros pasan de largo. Alguien que en lugar de ofrecer recetas o consejos balsámicos más que manidos, desplaza la responsabilidad de la solución en quien la busca y esto supone siempre un gran esfuerzo de aprendizaje, tanto para el cliente como para la organización.

Escuchar lo que se rechaza, mirar de frente lo que se quiere ocultar, es germen de resistencias, de poner en marcha la maquinaria lógica para justificar lo injustificable. Pero tengo la certeza, que cualquier solución que no englobe un esfuerzo por aprender de una amplia mayoría de personas con esa actitud valiente, de escucha y respeto, que no genere un gran consenso, nunca puede ser una buena solución. Mucho más en situaciones complejas, difíciles de definir y sin respuestas fáciles como la que estamos viviendo.

¿Por qué cuento todo esto?

Estamos ante la peor crisis sanitaria, económica y social de nuestra generación. Lo que nos está ocurriendo es lo más difícil de entender y gestionar que hemos visto hasta ahora.

El tamaño de los desafíos que nos esperan es mayúsculo.

No existen experiencias o soluciones técnicas conocidas que puedan aplicarse urgentemente sin cometer errores de bulto. Ni cabeza pensante que pueda contener la infinidad de datos y variables necesarias para dar una respuesta única, con garantía de éxito, a este problema global tan complicado.

Un problema cuyas dimensiones rebasan la capacidad de una persona, de un equipo o de una única organización para decidir qué hacer y cómo actuar. Un problema sin soluciones mágicas que nos atañe a cada uno de nosotros articular y resolver a partir del diálogo social. 

Liderar es hacer pensar, poner a trabajar a un grupo mientras lo sostienes emocionalmente 

En este contexto calamitoso, me parece conveniente hacer una síntesis constructiva del modelo de Liderazgo Adaptativo de R. Heifetz que, a pesar de obviar muchos matices, pueda resultar útil para entender cómo gestionar situaciones complejas desde una posición de autoridad.

Para R. Heifetz no existe liderazgo sin autoridad. 

Este poder excepcional que se otorga a una persona para organizar y dirigir un grupo, forma parte de un intercambio social tácito que se pierde cuando el líder deja de prestar tres servicios fundamentales:
1. Indicar la dirección y los valores que sustentarán el cambio.

2. Dar protección frente a las amenazas externas o los enemigos.

3. Crear orden

  • Orientando los roles acerca de su estatus y su posición. 
  • Controlando el conflicto  
  • Manteniendo las normas


Ante una crisis global como esta, no hay manual de primeros auxilios ni recetario de aplicación universal que podamos consultar.

En estos casos extremos, cuando los problemas a los que nos enfrentamos tienen una trascendencia enorme, las personas tendemos a buscar el tipo de liderazgo equivocado. Pedimos alguien que nos preste los tres servicios fundamentales con decisión, fuerza y una visión de futuro alentadora. Que conozca sin titubeos el camino que debemos seguir y convierta en simples los problemas difíciles: buscamos un "salvador".

Sin embargo, lo que un líder con autoridad debería hacer en estos casos no es ganar influencia en base a las expectativas de quienes lo siguen, como hacen dictadores o populistas, sino hacerles pensar, ponerlas a trabajar, a decidir, y que aprendan a adaptarse al cambio, mientras las sostiene emocionalmente durante el camino.

La persona vuelve a estar en el centro

Con este fin, cuanto más clara sea la definición del problema, más fácil será encontrarle una solución técnica poco discutible: casi todos estarán de acuerdo en qué hacer y cómo llevarla a la práctica.

Cuanto más vaga o ambigua sea, rebasará los limites de la comprensión individual y será necesaria la figura de alguien que nos ponga en contacto con nuestros recursos personales para definirla, acotarla y emprender la dura tarea de instrumentar soluciones conjuntas a un ritmo que podamos soportar.

Estamos ante un tipo de liderazgo que no deja al margen a la persona, sino que la pone en el centro, la moviliza directamente. Un proceso educativo de emancipación dirigido para que el grupo afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar. Le haga madurar.


Ir contracorriente es arriesgado pero necesario

Ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones difíciles significa, según este modelo, ir contracorriente.

En lugar de satisfacer la expectativa de actuar como "salvador" dando respuestas a todo, el líder plantea preguntas; en lugar de proteger de la amenaza, el líder permite al grupo sentir la amenaza para que aprenda de ella; en lugar de mantener los roles que  se desempeñan en el grupo, los desorienta para que aparezcan nuevos roles más convenientes; en lugar de sofocar el conflicto, lo estimula; en lugar de mantener las normas, las desafía.

Liderar con esas intenciones es situarse en el filo de la navaja. Al límite  de perder la autoridad que nos otorgan por prestar los tres servicios fundamentales, porque busca precisamente lo contrario: comprometer a las personas para que avancen ellas mismas en la solución de sus problemas.

Supone desprenderse de las cualidades idealizadas con las que nos quieren dotar y en lugar de mirar hacia arriba, se pongan en contacto con sus recursos personales y comunitarios.

Aferrarse a creencias desfasadas, poco contrastadas o falsas, culpar a la autoridad, buscar chivos expiatorios o negar el problemas, son distintas maneras para reducir la ansiedad y evitar el reto adaptativo que nos supone asumir la responsabilidad que nos corresponde en la solución. 

Heridas, cicatrices y sacrificios del liderazgo 

Los líderes siempre están fallando a alguien. Porque liderar en el filo de la navaja supone asumir los sufrimientos y aspiraciones de un grupo o una comunidad y frustrar las expectativas de otros.

A nivel político, es saludable tener una actitud critica hacia el tipo de liderazgo que se ejerce en un estado de alarma, es una señal de madurez democrática. Cualquier persona cuerda es competente para juzgar a sus líderes con argumentos lógicos y fuentes contrastadas, aun cuando estos tomen decisiones de enorme complejidad. Lo contrario sería preocupante. Pero en una democracia representativa, como la nuestra, hemos de saber que quienes ejercen el liderazgo están ahí, porque no estamos nosotros. Si las cosa no van como queremos, esto debería preocuparnos más a nosotros que a ellos.

En épocas de malestar y desconcierto, las personas tenemos actitudes ambiguas respecto a lo que ha de cambiar o continuar igual. Queremos que el cambio se produzca con un mínimo de perdidas y dolor y buscamos protección en la autoridad. Sin embargo, el liderazgo adaptativo nos devuelve parte del trabajo y exige que sea la propia gente la que descubra, invente y asuma su parte de responsabilidad en el cambio.

Liderar se convierte en estas situaciones en un tipo especial de educación. En un reto pedagógico donde el maestro plantea problemas, genera interrogantes, abre puertas, opciones, interpretaciones y perspectivas nuevas, a menudo sin respuesta, calibrando constantemente las oportunidades de acelerar o mantener el ritmo de los cambios sin dejar a las personas abandonadas a su suerte.

Si se les sobrecarga de responsabilidad, evitarán el aprendizaje. Si se las descarga en exceso, se volverán demasiado dependientes o complacientes.

Sócrates ilustra esta clase de enseñanza. Con su actitud irreverente ante la certidumbre, en un mundo que la anhelaba, desafió a las personas a vivir con dudas. Educaba interrogando. No presumía de tener las respuestas correctas ni de ser dueño absoluto de la verdad. Pero tampoco daba por sentado los argumentos de los llamados expertos sin cuestionarlos.

En el 399 a.C. un jurado ateniense le condenó a muerte y Sócrates lo aceptó serenamente. 

sábado, 21 de marzo de 2020

Gestos prehistóricos de empatía y solidaridad a recuperar

Amor al bien común

¿Cómo es posible que un ser tan frágil como el humano haya conquistado todos los rincones del planeta?
¿Qué hace que seamos la especie dominante que derrotará al Covid-19?
¿Qué nos hará sobrevivir a esta catástrofe global sin precedentes?

Buscando respuestas y con el ánimo de aportar algo positivo a esta dramática situación, he encontrado una conferencia de Ignacio M. Mendizabal donde explica la importancia de los descubrimientos en la Sima de los Huesos para entender mejor la evolución humana y su destino, que calman mi desasosiego y alimentan mi fe en un futuro mejor.

Lo hace desde la ciencia, la paleontología y la teoría de la evolución, que es su especialidad, y tienen que ver con dos capacidades humanas extraordinarias:
  1. Nuestra gran capacidad tecnológica para construir herramientas útiles para salir adelante: desde una flecha de silex a un fármaco milagroso o un superordenador cuántico.
  2. Nuestra capacidad para colaborar y trabajar en equipo, de la que dice somos "campeones del mundo". Muy por encima de los insectos sociales como hormigas, termitas o abejas.
No hay ninguna duda. A pesar de la mala prensa que nos damos a nosotros mismos, las personas somos seres excepcionales. Somos capaces de sacrificarnos por aquellos con los cuales no compartimos genes, que no son de nuestra sangre y lo hacemos con más frecuencia de la que creemos.

Y esto no se da en la naturaleza.

Ni abejas, hormigas, ni termitas son dueños de su voluntad. Son robots biológicos que hacen lo que sus genes les dicen. Sin embargo, las personas somos capaces de entender, de valorar las consecuencias de nuestras acciones aunque sean arriesgadas y actuar en consecuencia, libremente.

Nosotros sabemos cuál puede ser el coste de nuestra colaboración. Somos capaces de actuar movidos por sentimientos nada egoístas hasta tal punto que el altruismo nos lleve a jugarnos la vida por los demás, como está ocurriendo con el personal sanitario, militar y civil mientras nosotros nos protegemos confinados en nuestras viviendas.

Un sinsentido evolutivo y un misterio sin resolver. Pero es así.

Los primeros gestos de empatía y solidaridad grupal en la historia de la humanidad

El cráneo asimétrico de la imagen es similar al de Benjamina. Una niña de 12 años que vivió hace 530.000 por la sierra de Atapuerca.

Craneosinostosis encontrada aquí
Esta niña tenía craneosinostosis, una patología muy infrecuente que consiste en el cierre prematuro de las suturas de los huesos del cráneo. En este caso antes de nacer.

La niña nació, el cerebro creció, pero se estrelló contra las paredes del cráneo deformándolo. El aspecto de su cara era visiblemente diferente y el análisis neurológico confirma que sufrió un retraso mental y motor severo, pero vivió hasta los 12 años. A pesar del lastre de su discapacidad, no fue rechazada por el grupo sino cuidada por él. Solo las personas hacemos esto y no tiene ninguna utilidad conocida desde el punto de vista evolutivo. El amor incondicional no pide nada a cambio.

Cuando un animal tiene un cachorro "defectuoso", lo abandona o se lo come. Un modo eficiente de alimentar y proteger mejor a los sanos. La selección natural no gasta energía ni tiempo en criar algo que no va a perpetuar los genes.

Pero el caso de Benjamina no fue así y no es único en esta tribu nómada.

A Miguelón tuvieron que masticarle raíces, carne y fruta para que los pudiera ingerir debido una infección dental que padecía y a Elvis, que murió de anciano con 45 años de la época, alguien tuvo que ayudarle a caminar durante toda su vida porque una dolorosa deformación en la columna le impedía cazar o desplazarse largas distancias con normalidad.

Los tres sobrevivieron gracias al cuidado del grupo. Ninguno de ellos fue abandonado ni dejado atrás.
y unidos saldremos adelante
"[...] Aquella tribu que contase con muchos miembros que, en razón de poseer en alto grado el espíritu de amor al bien común, fidelidad, obediencia, valor, simpatía y amor a los demás, estuviesen siempre dispuestos a ayudarse los unos a los otros y sacrificarse a sí mismos por el bien común, claro está que prevalecería sobre las demás, y esto sería selección natural."             
Charles R. Darwin 
"El Origen del Hombre y la selección en relación al sexo"

Aquí el video donde habla sobre ello en un Instituto de Secundaria. No es viral, pero la carga poética y la claridad de los argumentos bien merecen la pena.

sábado, 11 de enero de 2020

Cuatro valores básicos para gestionar conflictos enquistados

Uno de los encargos más paradójicos que he recibido hasta ahora -y quizá por eso resultó fallido- fue cuando participé en el diseño de una intervención multidisciplinar con el objetivo de reducir la conflictividad en una entidad pública.

El caso de no éxito

El centro es uno más de una red de centros socio-sanitarios dedicados al cuidado de personas dependientes a cargo de la Administración General. En ellos conviven funcionarios encargados de la gestión y dirección administrativa, con rango sobre el resto de la plantilla, junto a interinos y profesionales subcontratados, año tras año, que dedican su tiempo a las tareas más duras de atención y cuidado de los usuarios; con responsabilidad directa sobre ellos y por tanto, con mayor desgaste emocional y mayor estrés.

[Entenderéis que todo es más complejo de como lo voy a contar y para evitar que abandonéis la lectura por aburrimiento, no entraré en detalles, lo reduciré a lo esencial y pondré el foco en el área de actuación que me compete.

Solo diré que la propuesta contemplaba también una asesoría legal y económica rigurosa que hacía viable el proyecto dentro del orden y los límites aceptados por la Administración y si contaron con nosotros fue después de haberlo intentado repetidamente sin éxito con sus propios profesionales internos. Formadores "monologuistas" cargados de buenas intenciones pero con escaso poder de cambio al ser jueces y parte del sistema.]

Una puerta a la esperanza

El tema es que en veintitantos años de existencia, la necesidad patente y reconocida por todos de equilibrar las diferencias en cuanto a expectativas y responsabilidades entre funcionarios, interinos y subcontratados, nunca se abordó en serio a nivel político y siempre quedaba pendiente de rematar, fuese cual fuese, el color del partido en el poder en ese momento.

Problemas grupales de convivencia entre lo público y lo privado que no se sabe muy bien cómo gestionar desde Recursos Humanos, más allá de sanciones administrativas de difícil cumplimiento o artimañas legales para maquillar y perpetuar situaciones laborales indignas que nadie tiene la valentía de afrontar.

De todas maneras, no me sorprendió. Estos conflictos psicosociales me los conozco, los he vivido repetidamente en otro tipo de organizaciones semipúblicas dedicadas a la ayuda social, el tratamiento de adicciones o la reinserción laboral. Organismos con poco presupuesto que gestionan proyectos sin continuidad y que atienden a poblaciones con escasa voz y pocos votos.

En este caso, se abrió una puerta a la esperanza. El centro había conseguido la autorización y el presupuesto necesario para contratar un servicio externo que evaluase la situación y propusiese un plan de acción para acabar con el problema de una vez por todas. Ahora había decisión política, dinero y determinación. Una oportunidad que se quiso aprovechar y que les llevó a contactar con nosotros.

Reuniones y entrevistas varias

En las reuniones con la dirección administrativa y técnica, los representantes sindicales y el responsable político de mayor nivel, contamos siempre con una disposición total. Nunca hubo problemas para conversar con aquellas personas que, debido a su liderazgo informal, pudiesen facilitar las cosas con su apoyo. Toda la información que solicitamos se nos entregó sin restricciones: encuestas de clima laboral, proyectos fallidos de formación interna, perfiles de la plantilla, tipos de contratos, salarios...

Durante las entrevistas individuales confirmamos la enemistad visceral entre los distintos representantes sindicales, ambos con la dirección técnica y todos contra la dirección administrativa, cada cual con sus leales seguidores, cosa que complicaba mucho encontrar soluciones sostenibles sin tener en cuenta ese sustrato emocional tan explosivo.

Es más, la situación se mantenía igual a pesar de que los datos que íbamos conociendo apuntaban la posibilidad de hacer objetivo el problema, visualizarlo y trabajar con él en base a negociaciones racionales. Nada de nada. Ante la tarea de remar en la misma dirección, importa mucho el saldo emocional que algunas relaciones mantienen desde el pasado.

El diagnóstico 

El conflicto parece enquistado. Todos sitúan el inicio del problema en el momento de la creación del Centro. Reconocen una ruptura de expectativas entre los técnicos y la Administración desde el mismo momento de la firma del contrato: unos lo hicieron por necesidad laboral, aceptando unas condiciones que no esperaban y otros por urgencia política en inagurarlo. No se pensó en nada más de cara al futuro.

Se sienten defraudados, olvidados, desamparados ante el volumen de la carga de trabajo, la mala organización y la desidia de la Administración por poner remedio. No reclaman subidas salariales, ni seguridad en el empleo, reclaman mejor organización o más personal, un reparto justo de tareas y una visión responsable que aporte sentido a un trabajo duro que les tiene muy quemados.

La propuesta

Dada la profundidad de los desacuerdos y las dinámicas emocionales detectadas (sentimientos de impotencia, miedo, coacciones, trampas, falsedades, etc.) que repercuten en la calidad de atención a usuarios y familiares, propusimos desarrollar un plan de acción por fases, que contemplase en cada una de sus prácticas cuatro valores mínimos:

  • La verdad: crear espacios seguros donde poner en común la verdad de cada uno y llegar a acuerdos objetivamente sostenibles para el funcionamiento del Centro.
Cuatro valores para alcanzar la reconciliación
  • La justicia: recuperar el equilibrio entre la aplicación de normativas y las consecuencias de su incumplimiento. Los toques de atención perdieron su valor educativo y ya son irrelevantes.  
  • El perdón: reparar la dignidad herida de los afectados, reconociendo los errores del pasado y zanjando asuntos pendientes que interfieren la planificación del futuro.
  • La paz: ofrecer la oportunidad de expresar las diferencias de forma segura, educada y libre. 

Aceptar estos principios a nivel intelectual es el primer paso para comprometerse en llevarlos a la práctica. Porque si la cultura básica de una organización incluye ideas que no concuerdan con los valores fundamentales de la consultoría DO, resultará difícil lograr cambios claros y duraderos.

A pesar del evidente entusiasmo que mostró la dirección, el proyecto quedó pendiente.

¿A qué estamos jugando?

Si volver a empezar de cero no se contempla ¿Qué otra solución veis posible para recuperar la confianza?

¿Me anticipé al proponer una intervención demasiado abierta en una organización vieja pero inmadura?

¿Se pretendía tan solo barnizar el problema para que todo continuase igual?

lunes, 21 de octubre de 2019

Fuerzas poderosas para una transformación cultural. Sí, la digital también.


Análisis del campo de fuerzas en una transformación cultural

Antes de esbozar mi participación en un proyecto sobre gestión del cambio, si tengo la oportunidad, me gusta conversar de manera informal con algunas de las personas que estarán presentes en las sesiones.

No lo hago en busca de datos objetivos o certezas sobre un caso que desconozco, sino con la idea de descubrir motivos, intenciones y otros intangibles actitudinales que forman parte del espacio vital de las personas que me lo cuentan y que tienen que ver con como perciben el ambiente psicológico en su equipo o departamento.

Por ejemplo, me intriga averiguar el grado de transparencia que debe permitir el equipo promotor del cambio para asegurar que la intervención sea constructiva y qué fuerzas emocionales campan por la organización que impiden o aceleran su aparición.

Fuerzas por el cambio y fuerzas por la continuidad

Hay dos fuerzas poderosas que mueven al ser humano y nos moverán hasta que seamos sustituidos por robots: 
el amor y el odio.

Esta última, el odio, fue la que inspiró los métodos dictatoriales de la Alemania Nazi. Un horror que llevó a Kurt Lewin a diseñar una serie de experimentos sobre liderazgo donde comprobar la eficacia de la participación frente a la obediencia ciega. Resultados que confirmaron su Teoría del Campo que tanto influyó en la Psicología Social posterior.

Espacio vital con campos de fuerzas de distintas valencias
Los objetivos casi nunca se consiguen en linea recta
Lewin toma el concepto de "campo de fuerzas" prestado de la física.

Según la física, un cuerpo se mantiene en reposo cuando la suma de fuerzas que actúan sobre él es nula y se moverá en una dirección u otra cuando estas se desequilibren.

Este sencillo concepto físico sobre el movimiento es aplicable también a situaciones que involucran factores humanos, por ejemplo, el nivel de digitalización, rendimiento, agilidad, innovación... de determinado departamento u organización será superior a otro porque la presión estratégica que actúa sobre él, los deseos de sus miembros o la competitividad que requiere su supervivencia le impulsa a una actualización permanente, mientras que otros departamentos, más descontentos, desinteresados o alejados de la toma de decisiones, continúan cómodamente lastrados en el pasado.

Espacio vital con potencial de cambio
Estemos como estemos, donde nos encontramos es el estado actual. Una situación de equilibrio que es preciso descongelar si queremos superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo del grupo a permanecer estáticos. Y esto se puede hacer de tres maneras:

  1. Aumentando las fuerzas impulsoras del cambio.
  2. Reduciendo las fuerzas mantenedoras de la continuidad.
  3. Espacio vital resistente al cambio
  4. Combinando sabiamente las dos.

Lewin creía que 'la mejor manera de entender algo, es intentar cambiarlo'. Por eso, su psicología es una psicología de la acción, donde las motivaciones y necesidades humanas juegan un papel muy importante.

El análisis del campo de fuerzas es una metodología sencilla que ayuda a diagnosticar problemas de implantación de cualquier iniciativa de cambio que dependa de actitudes personales para ser aceptada. Como por ejemplo:

  • Apoyar la selección y promoción de nuevos perfiles de colaboradores, mejor preparados, más jóvenes, frente al sentimiento de sentirse obsoleto. 
  • Crear o rediseñar los actuales modelos de socialización: formación de acogida, ritos, símbolos. La nueva imagen de marca puede sufrir rechazo por no tener en cuenta la historia y los mitos fundacionales de la organización, frente a la curiosidad y el estímulo que suscita lo desconocido.
  • La alfabetización digital y el uso de tecnologías sociales. Me viene a la cabeza el empeño por crear embajadores de marca en plantillas poco comprometidas, frente al deseo de sentirse en la cresta de la ola en las redes sociales. 
  • La introducción de un software de gestión (ERP, CRM, SAP, etc.). Miedo a la tecnología, a tensiones departamentales por aumento de la transparencia, frente al alivio de una prometida disminución de la carga de trabajo.

No existe transformación digital sin transformación cultural. No podemos esperar que de un día para otro las personas modifiquen sus hábitos, competencias, creencias, relaciones, etc. para adaptarse a un cambio tan profundo como inevitable.

Conocer la magnitud de estas fuerzas contrapuestas ayuda a comprender mejor los motivos y las metas que impulsan a las personas a involucrase más o menos en los proyectos y la disposición y el potencial de un sistema para transformarse.

Cuestiones más cercanas al amor que a odiosas imposiciones. 

viernes, 27 de septiembre de 2019

La atención es un músculo que se marchita

Marchitarse es perder frescura, verdor, belleza, fuerza, vitalidad.

Para Daniel Goleman, una de las tareas principales del liderazgo es dirigir la atención hacia donde se necesita.

Según él, para obtener buenos resultados: congruentes con uno mismo, alineados con los objetivos de la organización y ecológicamente responsables, los líderes deben desarrollar en sí mismos y en los demás, tres tipos de atención:

  • La interna para conectar con nuestras intuiciones, anhelos y valores. 
  • La externa para navegar por el entorno organizativo y detectar tendencias que aprovechar. 
  • La atención en los demás para desarrollar la empatía y mejorar nuestra vida de relación a pesar de la competitividad. 
En su rol como responsable último, su liderazgo cognitivo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente estos tres tipos de atención y hacerlo de forma individual o colectiva según convenga, sobre todo en aquellos aspectos relevantes que pasan desapercibidos y sin los cuales las personas no tienen ni idea de cómo lo están haciendo ni si van en la dirección correcta:

  • Individualmente, dar feedback: parafrasear, realizar un gesto de afirmación, emitir un sonido confirmatorio...son señales espontáneas para indicar a las personas que están haciendo aquello que se supone tienen que hacer. Que se les está prestando atención
  • Colectivamente, moderar perspectivas distintas, saber escuchar y debatir aportando neutralidad, son formas rápidas, baratas y efectivas para trasmitir que se les tiene en cuenta y mejorar el rendimiento de las personas y los equipos sin apenas resistencias. 

Prestar atención es un acto revolucionario

Goleman considera la atención (al igual que el feedback) como un músculo que se desarrolla en la medida en que se ejercita y que, en caso contrario, acaba marchitándose.

Eso es cierto. La ausencia de un feedback frecuente, específico y oportuno es una de las causas comunes de rendimiento inapropiado pero muchas veces se confunde "prestar atención" con una especie de esfuerzo muscular y se arruga la frente, se abren los ojos de par en par, se retiene la respiración (eso siempre) y se contraen los músculos consiguiendo un efecto contrario al deseado. Dando más la impresión de estar controlando que de ser receptivo a la escucha.

No hay duda que prestar atención supone un esfuerzo y no es fácil de aprender. A nuestro cerebro le encanta la distracción, tiene un hambre infinita de satisfacción inmediata y mucho más hoy en día. Las plataformas como Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, WhatsApp...ofrecen contenidos inconexos, una catarata de información impredecible e infinitamente novedosa que nos aporta un chute de dopamina casi imposible de controlar.

Por ese motivo, prestar atención, escuchar, es un acto transformador, casi revolucionario. Requiere pausa, paciencia. Una ralentización del tiempo que tenemos olvidada. Sin este músculo cognitivo sería imposible seguir una historia, hilar argumentos complejos, aprender, comprender, crear o perseverar en una tarea hasta llegar a concluirla con maestría.

Ya lo dijo Simone Weil al referirse al valor del esfuerzo≪Veinte minutos de atención intensa y sin fatiga valen infinitamente más que tres horas de cejas fruncidas que nos llevan a decir con el sentimiento del deber cumplido: "he trabajado bien"≫.

Solo hay verdadero deseo y se percibe como real, cuando hay esfuerzo de atención.

miércoles, 13 de marzo de 2019

El camino hacia la maestría pasa por la innovación, seas ágil o no.

El camino hacia la maestría

Jeff Sutherland, el co-creador de Scrum, practicó Aikido (合気道) durante muchos años.

Como comenta en su libro "The art of doing twice the work in half the time"Scrum echa raíces en el pensamiento y la práctica japonesas. De hecho, la conexión es tan profunda que cuando visitó a Ikujiro Nonaka para darle a conocer su metodología ágil, a este no le sorprendió en absoluto.

Para los japoneses, ese modo de trabajar en equipo no es una novedad sino que forma parte de su manera de ser y hacer las cosas. Es su modo de vida.

Aprender y mejorar continuamente 
Scrum, como el Aikido o el baile en pareja, son artes fáciles de entender pero extremadamente difíciles de dominar. Solo se aprenden con la práctica. Repetir movimientos y técnicas, una y otra vez, hacen que el cuerpo, la mente y el espíritu se sincronicen, mejorando continuamente hasta lograr la excelencia.

Este compromiso a largo plazo nos permite ver la magia de un equipo alineado en un proyecto, a una pareja de baile desplazarse con elegancia en la pista o admirar la belleza de un randori   (乱 取 り) de Aikido sin hacer uso de la fuerza.

Para explicar este camino de aprendizaje, el 8ª Dan Sheishiro Endo recurre al concepto de ShuHaRiel mismo que utiliza Jeff Sutherland a la hora de enseñar Scrum.

ShuHaRi está formado por tres palabras [Shu-Ha-Ri] que describen cada uno de los estados por los que se pasa cuando buscamos la maestría. Este camino de mejora, utilizado como principio básico de aprendizaje en las fabricas Toyota , se ha extendido rápidamente en occidente gracias a las metodologías ágiles pero forman parte del saber hacer japonés desde tiempo inmemorable.
Veamos:
Shu
1. Obedecer (seguir el método)
En el estado Shu, las normas y reglas se repiten como si fueran pasos de baile o una Kata de artes marciales, con mente de principiante (shoshin  初 心) y sin rechistar El objetivo es que el cuerpo asimile los movimientos y los integre sin juzgar. Aquí no se acepta la improvisación ni la crítica.

El obediente aprendiz, bajo la atenta mirada del maestro, aprende los fundamentos del método imitando las tareas con los estándares precisos.

Como ejemplo, la importancia que se le da, desde hace siglos, a experimentar esta etapa antes de ejercer el poder, porque "quien nunca ha obedecido no sabe mandar: quien ha obedecido poco y de mala gana, manda mucho y pocas veces bien; y quien ha obedecido mucho y bien, manda bien y poco" (*).

Será por eso que algunos propietarios quieren que sus hij@s empiecen en la empresa familiar desempeñando los puestos más humildes en el organigrama antes de asumir la dirección.

Ha
2. Romper (desprenderse del método)
En Ha, se domina el método. Se tiene soltura y fluidez. En este punto el oficial empieza a leer entrelineas los principios teóricos ocultos en la técnica, busca otros referentes e intenta nuevos enfoques que se adapten mejor a su ser, innova.

Matar al padre es la metáfora utilizada por Freud para expresar este momento de ruptura. Un proceso de maduración donde nos separamos de la figura de autoridad que representan nuestros padres, dejamos de admirarles como un niño y les vemos como realmente son, con sus defectos y virtudes. Una transformación que puede resultar muy dolorosa si no estamos preparados para aceptar y asumir la verdad.

Aquí nos desprendemos de la forma, de normas y creencias que les pertenecen, útiles en otro tiempo pero sin sentido para nosotros en la actualidad. Matar al padre no significa renegar del pasado sino impedir que este nos afecte, un factor decisivo para alcanzar la autonomía y la responsabilidad en la edad adulta.

Quien tenga un hij@ adolescente, esté en proceso de relevo generacional para asumir la dirección de una empresa familiar o quiera triunfar profesionalmente en el mismo campo que lo hizo su progenitor sabe a qué me refiero.

Ri
3. Trascender (crear el método)
En Ri, el maestro abandona los modelos que le han llevado hasta aquí y empieza a aprender de su propia práctica. Crea sus propias aproximaciones y adapta lo aprendido a sus circunstancias particulares. Crea un estilo propio.

No es cuestión de talento

El camino hacia la maestría empieza cuando se decide con empeño aprender una nueva habilidad, pero adquiere especial relevancia cuando depende de los demás para mostrarse, como ocurre con el trabajo en equipo, la coordinación de un paso de baile en pareja o un randori de Aikido.

En los tres, encontraremos personas muy motivadas al principio que desertarán al poco tiempo y otras que empiezan desganadas y, sin embargo, terminarán muy comprometidas.

El hecho es que no siempre será la persona con más talento quien logre la maestría sino la más resiliente. Quien ponga atención, práctica y un esfuerzo continuado a pesar de la adversidad por alcanzar un nuevo estado en el que las cosas fluyan y sucedan de un modo más auténtico.

miércoles, 27 de febrero de 2019

Coaching de equipos: el modelo GROW, la atención y el aprendizaje.

El modelo GROW aplicado al modelo FOCUS

Aunque no ha gozado del interés investigador de otros procesos psicológicos como el pensamiento o el lenguaje, la atención es considerada por muchos expertos como una de las variables que más influye en el éxito académico y deportivo.

La atención permite a la persona tomar conciencia de sí misma y de su entorno, se encuentra en el origen de cualquier movimiento intencional y hace posible el ajuste del comportamiento a las condiciones y demandas cambiantes del ambiente. Es más, todo aquello que somos, todo  lo que pensamos, sentimos y hacemos: todo lo que amamos, es la suma de nuestros focos de atención a lo largo del tiempo.

Hasta tal punto es importante hoy en día, que hay quien la considera el nuevo Cociente Intelectual porque nos permite seleccionar entre la ingente cantidad de información ambiental, la información oportuna y actuar de manera inteligente.

No podía ser menos en el ámbito profesional.

El hecho de conocer y dominar los procesos atencionales no solo facilita la ejecución de la tarea sino que además, incrementa notablemente la probabilidad de conseguir la excelencia en aquello que nos propongamos.

Y en este aprendizaje tan necesario, el coaching ejecutivo o de equipos tienen mucho por hacer.

El modelo GROW

Si te interesa el coaching, el modelo GROW lo conocerás de sobra.

El origen y la propiedad de este modelo se pierde en la noche de los tiempos y es tan sencillo de aplicar, que su orfandad intelectual le ha supuesto una ventaja a la hora de divulgarlo, convirtiéndolo en una metodología popular para alcanzar metas y resolver problemas (del 
Valorando opciones
mundo exterior
) en los equipos. Aunque dejando de lado su potencial para explorar aspectos psicológicos más profundos.

Si bien el coaching se conoce más como una intervención cara a cara, uno a uno, también se puede utilizar en intervenciones grupales donde el compromiso y su poder transformador alcanzan un valor considerable.

En el modelo GROW cada letra representa una fase de la intervención:

 1. Goal - Establecer la meta.

En esta fase se clarifica lo qué se quiere alcanzar como grupo tanto a corto como a largo plazo:

  • ¿Qué veréis, oiréis y sentiréis cuando lo hayáis conseguido? 
  • ¿En qué medida el objetivo es un reto motivador para vosotros?

2. Reality - Reflexionar sobre la realidad.

Aquí se busca despertar la conciencia y examinar cómo la situación actual está impactando en las metas del grupo:

  • ¿Cómo fueron las cosas la semana pasada?
  • ¿Qué se hizo? ¿Qué se dejó de hacer?

3. Options - Ver opciones, eliminar obstáculos.

Aquí se fomenta la participación en busca de ideas y soluciones:
  • ¿Cuáles son las opciones que tenéis?
  • ¿Cuáles han funcionado en el pasado?
  • ¿Cuáles no habéis intentado pero podrían funcionar?
En esta fase, el grupo imagina y selecciona las opciones que mejor contribuyen a lograr las metas que se han acordado.


4.  Will -  Voluntad, comprometerse y actuar.    
    [What - Qué se va a hacer]
    [When - Cuándo]
    [Whom - Quién lo hará]

El objetivo, en este momento, es asistir a las personas del grupo para que determinen cuáles son los pasos a seguir y se alineen con ellos:

  • ¿Cuál es la cosa más importante para hacer próximamente?
  • ¿Qué sois capaces de apoyar incondicionalmente ahora?
  • ¿Qué os retiene en el proyecto? ¿Qué os haría cambiar de idea?

Como puedes observar, en cada fase del modelo GROW el foco de atención desplaza la mirada desde el interior al exterior de las personas según el contenido que se trate, tal y como indica el modelo Focus. Ademásdurante el proceso, se cumple con la secuencia de aprendizaje integral del ciclo de Kolp.

Integrar los tres modelos en un proceso de coaching de equipos enriquece enormemente las intervenciones, porque amplia las fuentes de donde se obtienen los datos y contribuye a consolidar una modalidad eficiente de aprendizaje en toda la organización.