Vergüenza y vulnerabilidad al compartir la estrategia en grupo

Un gesto, el tono de voz, un silencio

Si queremos crear un clima adecuado para la reflexión grupal, bien sea para aclarar cuestiones estrategias o mejorar el aprendizaje sobre la propia organización, nada es tan importante como atenuar las actitudes defensivas que puedan aparecer. 

Al menos para mí, es una de las cuestiones que más me preocupa y por eso pongo mucha atención a los gestos, el tono de voz y los silencios inesperados para intervenir y estimular una comunicación abierta y franca durante toda la sesión.

Las actitudes defensivas son estrategias que utilizamos para evitar sentirnos expuestos a la vergüenza. Evitan que nos demos cuenta de nuestras incongruencias y son un lastre para el aprendizaje de los equipos y las organizaciones.

Estas actitudes pueden aparecer por distintos motivos:

• Cuando existen diferencias de poder o rango entre las personas que forman el grupo: directivos o familiares de la propiedad mezclados entre empleados sin cargo, por ejemplo. 
• Cuando se mandan mensajes contradictorios desde la dirección que sitúan a las personas en un dilema: 'Nos interesa vuestra opinión, pero cuidado con lo que decís'.
• Cuando el bienestar de los subordinados depende de los poderosos (o eso creen los primeros). 

En cualquiera de estos casos, las personas están más interesadas en guardar las apariencias que en aportar valor a la conversación y a medida que estás actitudes se propagan y forman parte de la cultura organizacional más ciegos nos volvemos a ellas:

• Callamos cuando tenemos algo que decir. Huímos de los malos rollos y de las peleas porque son incómodas y nos refugiamos en el silencio a menos que ataquen nuestra dignidad. Normalmente no decimos todo lo que pensamos en todo momento y esto no es malo, a no ser que callemos en lo que realmente es importante.                                                                                 
• Hablamos sin decir nada. Defendemos una propuesta porque creemos que es la políticamente correcta o mostramos corporalmente una naturalidad artificial: asentimos y hacemos como que escuchamos aunque nuestros pensamientos y sentimientos vayan por otra parte y discrepamos cuando consideramos que toca hacerlo, pero solo lo justo.

Lo cierto es que en toda conversación suele haber una brecha entre lo que la persona realmente piensa y lo que defiende en público. Mucho más si esa conversación se desarrolla en un entorno organizativo donde la presión desde arriba o la competencia entre compañeros se puede vivir como una amenaza. 

Cuando en una situación así, nos sentimos vulnerables y hablar se vuelve peligroso, solo nos queda callar o interpretar un artificio.  

La ventana de Johari sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y son conocidas por otros lo suficiente como para mantener una relación abierta y fluida entre ellas.

Durante las sesiones de reflexión, lograr que se expresen opiniones personales sin temor es el mínimo necesario para que la jornada tenga sentido. Conseguir compromisos y se acepten responsabilidades, lo ideal. De cualquier modo, el gran problema para enhebrar conversaciones productivas, es un problema de confianza.

Al permitir hablar a todos y cada uno de sus propios sentimientos y experiencias dolorosas o satisfactorias de su vida en la empresa, encontraremos la base común que los une en sus alegrías, en sus fracasos y en sus triunfos, sin las máscaras sociales, profesionales o de rango con que se tratan en su vida cotidiana en la organización. 

Es a partir de éstas declaraciones ocultas cuando se puede enfocar la tarea estratégica sin miedos. 

Posibilidades de comunicación entre dos personas según la Ventana de Johari