martes, 15 de diciembre de 2020

Sin congruencia no hay compromiso

Si buscas congruencia, encontrarás compromiso, según el Modelo Focus

Pongamos un ejemplo

Esta buena persona lleva dirigiendo equipos desde ni se sabe y lo hace muy bien. Su lealtad nunca ha sido puesta en duda y sus capacidades están de sobra demostradas. Pero desde hace algún tiempo, a raíz de unos cambios inesperados, se siente como peleando desde una trinchera sin saber muy bien quién es el enemigo. Se esta viendo envuelta en algo que no le gusta, de lo que no quiere formar parte y le empieza a rondar un dilema.

Duda entre  decir  lo que  siente  de una vez por todas o guardar las apariencias y  pensar  y  actuar  como sus compañeros de proyecto esperan que lo haga. Puede ser miedo al rechazo, a perder determinados privilegios o a defender un punto de vista que considera importante pero cuyos costes personales no está dispuesto a asumir. 

Lo cierto es que esta situación le hace sentir tensa, confusa, desorientada.

Se debate entre lo que de verdad le mueve, sus motivaciones internas, y las razonables exigencias del exterior que le presionan para continuar trabajando duro sin que nada cambie.  

Si se empeña en cumplir sus deseos, puede terminar incomprendido y aislado. 

Si atiende únicamente a las peticiones y expectativas de los demás, perderá su singularidad como individuo y sus aportaciones carecerán de valor. 

Se encuentra atrapado en un doble vínculo. Una situación irresoluble en la que elegir cualquier opción le perjudica, incluso la de no hacer nada. 

Esta brecha le consume mucha energía. Le agota.

Mucho más cuando el espacio entre ambos mundos se ensancha y se da cuenta que lleva algún tiempo  pensando  lo que no .siente  y  haciendo  lo que no  quiere . Y  calla , pero continúa cobrando. 

[...]

Como le ocurre a la persona del ejemplo, la falta de congruencia desestabiliza, crea desconfianza a nuestro alrededor y lo que es más grave: nos hace perder espontaneidad

Una vez roto el pegamento identitario, todo lo que hacemos parece forzado, impostado, dejamos de ser auténticos en la relación y dejamos de darlo todo, porque dejamos de ser uno mismo a la hora de actuar

En estas circunstancias, lo más honesto sería dimitir. Una decisión valiente que se puede vivir como un triunfo o como un fracaso:
  • un triunfo porque reafirma los valores que sustentan nuestro trabajo y evidencia lo que no estamos dispuestos a soportar. 
  • un fracaso porque nos aleja de los objetivos en los que algún día creímos.
En ambos casos, dimitir significa preservar nuestra dignidad

Lo contrario de dimitir es darlo (casi) todo


Como vemos, la actitud más importante para liderar con autoridad un proyecto, es la convicción de estar haciendo lo que hay que hacer, es decir, predicar con el ejemplo. No hay argumento mejor ni más poderoso, para educar y mejorar el desempeño de los equipos sin necesidad de manipular.

Camiseta de quita y pon
Sin esa actitud de profunda coherencia con uno mismo y ante los demás, el compromiso, si lo hay, se debilita, y tarde o temprano se materializa en comportamientos mecánicos de asentimiento que no implican lealtad de ningún tipo. 

Darlo todo no es trabajar más horas que nadie, ni obedecer sin comprender. Tampoco es ser perfecto ni asumir tareas que atenten contra la dignidad de tu equipo o de tu persona. Ni mucho menos ponerse la camiseta de la empresa por un día, sudar y ganar.

Para que lo demos todo, las organizaciones deben saber como gestionar el compromiso racional y afectivo de su plantilla, alineando continuamente los objetivos personales con las metas empresariales. Una tarea directiva implícita al renovar el contrato psicológico con cualquier miembro del equipo o de la organización. 

"Lo que no pué sé, no pué sé, y además es imposible" 

El torero Rafael "Guerrita" citando a Talleyrand. 

Si alguien se preocupó por poner a las personas en el centro de su teoría psicológica este fue Carl Rogers. Su obra contribuyó a cambiar los conceptos de liderazgo en empresas e instituciones al cuestionar una de las premisas básicas e irrefutables de la relación terapéutica con el cliente: que el terapeuta (el directivo) lo sabe todo y el paciente (el empleado) nada.

Rogers creía en la autoactualización. Una tendencia inherente en nosotros a buscar la congruencia y explotar nuestras capacidades y competencias hasta donde lo permita nuestra estructura biológica:
Así como un vegetal crece para transformarse en una planta sana y la semilla posee el impulso germinativo para convertirse en un árbol, el humano se ve impelido a transformarse en una persona plena, completa y autorrealizada.
Es decir, la personas sanas se hacen responsables de sí mismas, si se les deja serlo.

Malas noticias para salvadores y perseguidores que no sabrán como saciar su necesidad de entrometerse para “ayudar" o controlar el comportamiento ajeno, y también para las víctimas ficticias, que no encontrarán pretexto para que alguien les resuelva sus "problemas". (Si te interesa profundizar en el Triángulo Dramático, pincha aquí).

El caso es que si negamos la existencia de esa tendencia natural hacia la congruencia en los demás, la estamos negando también en nosotros mismos. Entonces...

¿cómo vamos a conectar con las necesidades y motivaciones de otras personas para dirigirles mejor, si hemos perdido el contacto con las propias?. 

Pretender que la empresa reciba el fabuloso poder de aquello que nos niega es pedir lo imposible, es estar equivocado. Si tanto nos preocupa el rol de RRHH para alinear el talento en las organizaciones, bien nos vendría empezar por el principio y responder con sinceridad a esa pregunta. 

El Triángulo dramático de Karpman. Tres roles tóxicos que nos alejan de la autenticidad.

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