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| Cuatro palancas terapéuticas |
La empresa familiar es una
maraña de afectos y desencuentros. Una
trama de hilos de colores donde cada reunión de trabajo puede convertirse en un espejo de la dinámica familiar.
Por un lado, los lazos de sangre aportan un sentido de compromiso y lealtad difícil de replicar en empresas no familiares. Sus miembros comparten un legado común y un sentido de misión que trasciende la simple búsqueda de ganancias. Sentimientos que pueden ser una fuente de resiliencia y unión en momentos difíciles al fomentar la cooperación y el apoyo mutuo de manera natural.
Sin embargo, esa misma maraña afectiva puede convertirse en un campo de tensión.
Las disputas sobre la herencia, el control financiero y la distribución de recursos pueden abrir viejas heridas familiares, haciendo que la toma de decisiones sea más reactiva que estratégica.
Además, las rivalidades, las expectativas no cumplidas o favoritismos, pueden hacer que los desacuerdos se amplifiquen y las decisiones se vean influenciadas más por emociones viscerales que por un análisis racional. Llegando incluso, en casos extremos, a cometerse actos criminales con el fin de salvaguardar intereses particulares.
Para gestionar estas dificultades, es vital establecer una estructura clara de gobernanza. Unos principios de actuación que permitan separar lo familiar de lo empresarial.
Esto puede incluir desde acuerdos informales “entre caballeros”, hasta protocolos escritos que reflejen con detalle cómo manejar los conflictos o cómo resolver los dilemas.
En esta maraña multicolor, encontrar un balance entre el calor familiar y las frías necesidades de la empresa es lo que a menudo diferencia el éxito del fracaso.
Normalmente, este tipo de
conflictos de relación suelen delegarse al área jurídica o fiscal donde expertos profesionales buscan soluciones inmediatas que ordenen la situación y eviten males mayores. Pero
¿cómo conseguirlo a nivel emocional? ¿qué tareas terapéuticas habría que llevar a cabo para sanear las relaciones sin perder objetividad? Esta es mi propuesta:
1. Desconectar triángulos.
Según
Murray Bowen, el sistema familiar mínimo está formado por tres personas, el padre, la madre y el hijo/a y entre ellos circula una tensión emocional que mantiene el triángulo en equilibrio.
En un momento de sobretensión, uno de los vértices es excluido, culpabilizado o sobreprotegido dando inicio a los problemas graves de comunicación. Por ejemplo, cuando el padre y el hijo/a se alían, dejando fuera a la madre.
En términos generales, la triangulación se da cuando una tercera persona se involucra en la relación entre dos para reducir la tensión o el conflicto entre ellas.
Cuanto más intensa es la relación, más probable es que se incluya a un tercero. Puede ser un acto consciente o inconsciente, y aunque a veces alivia la ansiedad, a la larga no resuelve el problema central y puede complicar las relaciones en el futuro.
Supongamos que una pareja de padres está discutiendo constantemente y siente tensión en su relación. En lugar de hablar directamente y resolver sus problemas, uno de ellos (o ambos) comienza a centrar toda su atención en el hijo. Esto puede traducirse en una excesiva preocupación por el comportamiento o el rendimiento del niño. El hijo se convierte así en una especie de "distracción" que desvía la atención del verdadero conflicto: la tensión entre los padres.
En este caso, la triangulación se manifiesta en cómo el hijo es involucrado de manera indirecta para reducir el estrés de la pareja.
En una empresa familiar, por ejemplo, el padre (fundador y director general) y su hijo mayor (director de operaciones) tienen un conflicto recurrente sobre la implementación de nuevas tecnologías. El padre se resiste a los cambios y prefiere métodos tradicionales, mientras que el hijo insiste en la modernización. Ante esta tensión, el padre involucra a la hija menor (directora de finanzas), buscando apoyo para su postura tradicional.
La hija, queriendo evitar confrontaciones, se alinea con el padre y empieza a criticar al hermano. Esto refuerza el conflicto entre el padre y el hijo, mientras la dinámica entre los tres miembros se enreda y la comunicación directa entre el padre y el hijo se deteriora aún más.
Imaginemos otro caso de triangulación fuera del ámbito familiar, donde un empleado tiene un conflicto con su jefe por la carga de trabajo o las expectativas y en lugar de confrontar directamente al jefe, el empleado empieza a quejarse con otro colega o incluso con un supervisor diferente. Aquí, el tercer colega se convierte en parte del triángulo. Esta maniobra puede ayudar al empleado a desahogarse, pero a la larga, puede generar chismes, malentendidos y un ambiente de trabajo tóxico.
Desconectar triángulos implica restaurar las relaciones a su forma más directa y resolver los problemas en el núcleo del conflicto, en lugar de desplazar la tensión hacia terceros. Esto requiere tomar conciencia de la dinámica en juego, voluntad de enfrentar los problemas centrales y aprender habilidades de comunicación.
2. Pulir la diferenciación de un mismo
La diferenciación tiene que ver con el impulso vital que nos lleva a actuar como seres autónomos, con metas, intereses y propósitos propios.
Existen distintos grados.
Cuando una persona está muy diferenciada, su forma de sentir, pensar y actuar se asemeja poco a la de su familia de origen. Por el contrario, cuando está poco diferenciada sus creencias y comportamientos son muy similares.
Cuando un miembro de la pareja se absorbe tanto en la cultura familiar del otro, pierde diferenciación. Igualmente, si es absorbido por la cultura familiar propia.
En el contexto empresarial, una persona con
mayor diferenciación individual debe ser capaz de establecer límites saludables entre sus relaciones familiares y su rol laboral. Debe tomar decisiones de forma independiente y ser capaz de decir "no" a la presión familiar cuando crea necesario.
3. Amansar los conflictos
En las empresas, como en las familias, el conflicto es inevitable, lo contrario sería la indiferencia, lo cual podría ser aún peor.
Los conflictos son importantes en función de la intensidad y la medida en que afectan a la toma de decisiones.
En la familia empresaria las disfunciones comprenden tres patrones básicos:
✔ Conflicto marital. Cuando la tensión familiar se reorienta hacia la relación de pareja, haciéndola conflictiva.
Si los fundadores de la empresa son una pareja casada y están pasando por una crisis grave, las reuniones de dirección podrían volverse poco productivas. Las diferencias personales podrían llegar a enfrentamientos abiertos, debilitando la autoridad de ambos y el liderazgo ante los empleados.
✔ Disfunción de un cónyuge. Cuando uno de los cónyuges se somete al otro para aliviar la tensión, pero al mismo tiempo incrementa su ansiedad y su resentimiento al perder diferenciación.
Cuando el resentimiento crece, se refleja en una falta de implicación o actitudes hostiles que afectan al funcionamiento del equipo.
✔ Focalización en un hijo. Cuando la ansiedad se vuelca hacia uno de los hijos (sobreprotegiéndolo o culpabilizándolo), que es quien terminan interiorizando las tensiones.
Si un padre ve a uno de sus hijos como el “salvador” de la empresa (suele ocurrir con el primogénito varón con el mismo nombre que el padre) y pone toda la carga de la continuidad del negocio en sus hombros, el hijo puede sentirse abrumado o rechazar el puesto por no ser su decisión.
Amansar los conflictos se refiere a la capacidad para abordar las tensiones inevitables que surgen en las relaciones empresariales y familiares de manera que se reduzca su intensidad y sus efectos negativos. Esto implica aprender
modelos de comunicación efectiva donde transformar los conflictos, en lugar de permitir que degeneren en dinámicas disfuncionales que afecten a la toma de decisiones y la convivencia.
4. Cortar por lo sano
El
corte emocional se refiere a cuando la solución de los conflictos pasa por la ruptura con la unidad familiar. Cuando los encuentros familiares son dolorosos, las reuniones son menos frecuentes y en algunos casos tienden a desaparecer.
Existen distintos grados. Desde el corte emocional completo hasta reducir los contactos a lo justo.
Lo cierto es que la familia, si no la cohesiona el amor, se convierte en una institución neurótica, que genera rechazo y violencia. En ese caso, es mejor disolver la relación y a partir de ahí, construir nuevos canales para la afectividad.
En las relaciones personales, nos aferramos a lo conocido, incluso si nos hace infelices, porque lo conocido da la sensación de seguridad. Cambiar significa soltar, y eso puede asustar o doler. Sin embargo, este soltar es necesario para que algo nuevo tenga espacio en nuestra vida.
Ignorar los aspectos emocionales de la trama familiar puede dar la ilusión de eficiencia a corto plazo, pero solo un enfoque que combine lo técnico con lo emocional garantiza la sostenibilidad y la armonía en las empresas familiares a largo plazo.
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