domingo, 1 de abril de 2018

Colaborar es el principio creador de las organizaciones sanas

Colaborar como práctica conciliatoria en el modelo atencional

Si has tenido oportunidad de contactar con alguno de tus deseos más profundos [1] te habrás dado cuenta que el primer impulso es comentarlo con las personas que sientes cerca (exponer) y después encontrar aliados que te ayuden a cumplirlo (colaborar).

Iniciar el proceso es un acto espontáneo y se vive como algo natural porque colaborar es el principio creador de la vida [2] y por tanto, de las personas, los equipos y las organizaciones.

Mediante la colaboración los humanos adquieren la propiedad psicológica de las tareas ante un grupo social. Un sentimiento que no se puede forzar de ningún modo porque emerge de forma natural y se basa en la conexión que establecen libremente las personas con ciertas ideas, objetos, relaciones o compañeros. Además, es un factor que contribuye positivamente a la mejora del bienestar y el rendimiento de los participantes al fomentar su autonomía y su responsabilidad.

En el contexto organizativo, identificarse con este sentimiento es la esencia cultural de la empresa. Única para cada una de ellas y por eso una ventaja competitiva inimitable. Crear cultura de compromiso y participación requiere líderes que convoquen a su gente a través de nuevas prácticas y contextos. Pasar del foco centrado en el control a ponerlo en la evocación de la sabiduría, las capacidades y "posesiones" de los participantes. Porque las personas solo despliegan su talento cuando creen en lo que hacen y se apropian de sus tareas si esto sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la compañía.

Ordenando un listado
Este espíritu de colaboración (de equipo) es un atmósfera que aparece con el tiempo, cuando se integra en el modo normal de hacer las cosas en la organización. No se puede pretender que un taller o una jornada de unas pocas horas tenga un poder transformador tan enorme.

El fenómeno tiene más de interacción continuada que de introspección puntual y es una práctica saludable para el aprendizaje y la innovación en las organizaciones porque aporta la materia prima y el ánimo desde donde trabajar con sentido cualquier proyecto.

Colaborar y jugar, todo es empezar

Para Jeremy Rifkin si colaboramos es porque somos empáticos. Sin esta característica tan humana sería imposible confiar entre nosotros para compartir cualquier cosa de valor y Rifkin ve en el juego el origen de esta facultad.

Completando una matriz
Según él, la colaboración y el juego comparten tres principios que los hacen posibles:
  1. Ambas son actividades en las que participamos con otros. Son más un goce compartido, donde la franqueza y la aceptación son inherentes, que un placer solitario.
  2. Se desarrollan en un marco abierto y seguro donde ejercitamos nuestra imaginación y nuestro poder sin miedo. Los actos de los participantes tienen consecuencias, pero todos son libres de mostrarse vulnerables y de expresarse, porque el perdón impregna el ambiente. 
  3. Jugar solo es divertido si participo voluntariamente, colaborar también.
Jugar es una actividad tan decisiva para el desarrollo social del ser humano como colaborar es para el desarrollo de un equipo, una organización o una comunidad. Ambos son medios para crear apego en los niños y vínculos en los adultos, educar la atención, dar afecto y mantener la sociabilidad en la edad adulta.
Telaraña para crear cultura de equipo sin enredos

En este sentido, no puedo imaginar una organización con futuro donde colaborar sea un aburrimiento o una obligación. En vez de invertir tanto en formar en nuevas habilidades, podríamos ayudar a las personas a descubrir su poder para poseer y crear el futuro. Las culturas participativas y de compromiso se fomentan desde "arriba" pero las mantienen los de "abajo" y si estos no quieren colaborar, las estructuras se derrumban.

Existen infinidad de recursos pedagógicos para activar la colaboración, tantos como creatividad y arte posea el facilitador para darles sentido en el contexto que se esté trabajando. Los que yo utilizo habitualmente son los siguientes, listados, matrices, telarañas, lienzos y juegos de construcción:

  • Los listados me sirven para ordenar preferencias y exteriorizar el sentir del grupo.
  • Las matrices ayudan a clasificar propuestas individuales dentro de un marco determinado.
  • Las telarañas vienen muy bien para ponderar categorías y emerger malentendidos.
  • Los lienzos (canvas) son excelentes para mantener presentes los planes y visualizar su evolución.
  • Los juegos de construcción son ideales para simular situaciones bajo presión en los equipos y estimular la innovación a través del prototipado.

Ejemplo de lienzo para gestionar cambios en las organizaciones  y no despistarse       

[1] El más reconocible se llama vocación pero existen muchos más y podemos ponerles el nombre que queramos, eso es lo de menos.

[2] De hecho, tu eres fruto de la colaboración de dos personas al principio de tu historia.

viernes, 9 de marzo de 2018

Exponer no es hablar por hablar ni meterse en berenjenales


Exponer como práctica de análisis dentro del modelo atencional

Si facilito un taller sobre liderazgo, gestión de equipos o enfocado hacia el cambio organizativo suelo utilizar el modelo atencional como referencia.

En él, cada cuadrante representa el lugar desde donde se origina nuestra atención y por eso me gusta incluir ejercicios propios de cada uno para obtener un mapa lo más completo posible de la realidad que vamos a trabajar en el programa.

Cuando propongo exponer, utilizo la práctica al principio, después de unos minutos de silencio en grupo, para activar la espontaneidad y movilizar los recursos de las personas hacia la colaboración, procurando no dañar su vulnerabilidad ni provocar su vergüenza. El ejercicio sirve a la vez de calentamiento, tanto para aligerar tensiones como para descubrirlas y me ayuda a decidir qué dinámicas puedo utilizar para crear mayor confianza y cohesión entre los participantes.

Como no todos tienen la soltura y la habilidad para expresar abiertamente contenidos internos y para algunos es la primera vez que lo hacen, escuchar respetuosamente es, en estos casos, la acción más poderosa que puede realizar un grupo para experimentar el valor práctico de la pertenencia.

Exponer no es hablar por hablar sino saber explicar ordenadamente algo y en las organizaciones hacerlo bien aporta un valor considerable. Compartir información (datos, opiniones o sentimientos) en público y recibir un feedback inmediato mejora la compresión de las cosas, aclara la posición de uno mismo y agiliza el rechazo o la adhesión a los proyectos. Hace avanzar la estrategia.

Porque los planes no son nada si las personas no están motivadas. La gente se moviliza con energía común cuando dirigen su atención a lo que les resulta significativo y se dan cuenta que comparten con los demás sus necesidades más profundas.  

Una organización sin conversaciones de calidad ni proyectos atractivos donde comprometerse, convierte la tarea en rutina, en mero trámite. Ir a trabajar en sufrido aburrimiento. Si nuestro deseo es crear un futuro alternativo, este habrá de pasar necesariamente a través de nuestro lenguaje.
Exponer lubrica los engranajes del cambio.

Tanto es así, que si queremos un cambio cultural por pequeño que sea, la iniciativa más comprometida del liderazgo será crear las condiciones para que las personas puedan expresar con seguridad lo que piensan, sienten o desean sin temor a meterse en un berenjenal por ello.

En lugar de remar contracorriente y seducirlas para que se sientan bien haciendo lo que realmente no quieren hacer, es más sencillo facilitar que las personas se enrolen por si mismas en los proyectos al experimentar su libertad y su compromiso.

Escenificar una situación facilita comprenderla mejor.
Normalmente suelen ser presentaciones breves sobre algo que se ha trabajado previamente de forma individual o en pequeños grupos y que sirven de palanca para profundizar en aquellos temas que merecen la pena.

Porque cuando el objetivo es cambiar la cultura, la tarea es cambiar el contenido de las conversaciones, es decir, alimentar diálogos que antes no han tenido lugar y que tienen el poder de crear algo nuevo.

Exponer se puede utilizar, por ejemplo, para:
  • Describir de forma más completa la realidad que compartimos en distintos niveles del sistema. Esto se puede hacer a partir de polaridades o escenificando una situación que necesita ser comprendida mejor. 
  • Analizar visualmente un reto organizativo utilizando gráficos o esquemas.
  • Resolver conflictos en base a expectativas.
  • Expresar nuestros valores a partir de insignias, lemas o dibujos.

Tres ejemplos de polaridades para trabajar individualmente y exponer en grupo que dan para mucho.

lunes, 5 de febrero de 2018

Una práctica transformadora: porqué meditar

Cuando a Kodo Sawaki le preguntaban durante cuantos años había que practicar Zazen respondía:

¡Hasta la muerte!

Y así es. Cuando propongo meditar en grupo por primera vez, mi intención no es explicar los beneficios para nuestro organismo, ni convencer a nadie para ejercitarla como tabla de salvación de todos sus males, sino dar la oportunidad a las personas para que experimenten por ellas mismas, aprendan a observar sus pensamientos y lo integren en su vida si les viene en gana.

Y a partir de ahí...Sí, también les digo que hay que practicar hasta el final, hasta que el cuerpo nos diga que hemos llegado.

El ejercicio que propongo no suele durar más de treinta minutos y si voy a continuar con el mismo grupo durante varios días lo incorporo al principio de las sesiones restantes para que se integre como parte natural de un ritual iniciático.

El tiempo que dedicamos a respirar y vaciar la mente sirve para calmarnos y abandonar las inercias mentales que arrastramos desde buena mañana y que incorporamos al día a día sin darnos cuenta. Para el grupo ese momento crea un antes y un después  porque cierra el pasado inmediato y ayuda a centrar la atención en el asunto que vayamos a trabajar ese día.

Meditar como práctica iniciática dentro del modelo atencional

Me interesa que sientan la postura corporal, la respiración y el poder del silencio en grupo, porque lo que aporta la meditación no se entiende a través del estudio intelectual sino a través de la práctica. Por eso, en aquellas personas dadas a intelectualizar todo, pueden aparecer ciertas resistencias.

Karlfried Graf Dürckhein decía que meditar "es un ejercicio que irrita a quienes se encuentran acorralados por los límites de la razón y cuya visión les niega precisamente vivir esa experiencia". Para ellos, todo lo que sobrepasa lo racional está desprovisto de realidad: es imaginación, sentimientos o creencias fáciles o absurdas que sienten como una amenaza fuera de su control.

Normalmente la experiencia es positiva y si se decide continuar en el camino, la práctica despierta en nosotros la compasión, el deseo de darse a los demás, porque nuestro yo va perdiendo poco a poco importancia.

Meditar es una práctica aconfesional, un acto físico que nos abre a experimentar lo que nos une como seres humanos, llámalo Alma o como quieras, da igual.

¿Porqué meditar?

Porque sentarse y respirar es el método más económico y seguro para conocerse uno mismo.

Esta afirmación por si sola bastaría para ahorrarse una pasta en carísimos cursos de desarrollo personal sin apenas esfuerzo. Sin embargo, meditar no es relajarse, ni olvidarse de uno mismo sino prestar atención: observar la realidad tal cual es, nos guste o no por desagradable que sea. Calmar la mente nos ayuda a discernir, a distinguir que es lo importante, porque no hay más realidad que la que cada uno lleva dentro.

Sin embargo, en nuestro exterior las cosas cambian continuamente, más deprisa que nunca y nos vemos inundados por ríos ingentes de información, la mayoría irrelevante.

Las personas no sabemos a que prestar atención y a menudo pasamos el tiempo enzarzados en discusiones vacías de argumentos o debatiendo asuntos secundarios que conocemos de pasada. Hoy en día estar bien informado no significa tener acceso a mucha información sino saber que obviar y en qué deberíamos centrarnos.

Algunas empresas se han dando cuenta de esto y ofrecen a sus empleados tiempo y espacio para que investiguen y experimenten esta práctica en su vida cotidiana, porque actuar así también les beneficia a ellos como organización. 

Por ejemplo, Headspace la ha incorporado al cambio cultural que ha puesto en marcha con la misión de ser más congruente con sus empleados, clientes y accionistas. No podía ser que una de las compañías tecnológicas más destacas dentro del sector del mindfulness estuviera sufriendo un clima poco saludable, perdiendo talento y dinero por ello. (Aquí arriba tienes la grabación de una de sus sesiones completa en diferido).

Cuando hablo de meditar no me refiero exclusivamente a Zazen sino a cualquier práctica que se aproxime a ella, como realizar ejercicios de mindfulness en una sala, caminar meditativamente por un bosque o contemplar el paisaje desde el fondo de una cueva.

Para escucharse uno mismo se necesitan lugares donde uno pueda detenerse y prestar atención a sus pensamientos sin juzgarlos. Santuarios donde recobrar el propio sentido con los objetivos, tomar perspectiva respecto de las cuestiones banales y recobrar el coraje y el entusiasmo por vivir, respirando conscientemente hasta el último suspiro.

Un santuario es cualquier lugar donde recobrar el propio sentido

domingo, 14 de enero de 2018

Uno de gatitos o porqué el voyeur disfruta pero no aprende

Otto Scharmer al explicar su Teoría U sobre el cambio social, describe un cruel experimento con gatitos que le contó Francisco Varela sobre la importancia de experimentar la realidad y no solo observarla.

Para Varela el cuerpo es fundamental en el proceso de aprendizaje. Sentir, percibir y actuar son inseparables en el desarrollo del conocimiento y para demostrarlo recurrió a un estudio que Held y Hein realizaron con gatos en los años 60:

A un grupo de gatitos recién nacidos que aún no habían abierto los ojos, se les permitió desplazarse enganchados a un carro que portaba al segundo grupo de felinos. Ambos grupos compartieron la misma experiencia visual, pero el primero era "activo" y el segundo "pasivo". Unas semanas después los gatos fueron puestos en libertad. El primer grupo se comportó normalmente, pero los que habían sido transportados se comportaban como si estuviesen ciegos: estaban desorientados, chocaban con los objetos y caían al suelo.
El gato que no experimenta con sus patas es ciego al contexto
Este experimento demostró que la percepción no es pasiva. Es una actividad que se construye a través del contacto del cuerpo con el entorno. Como dijo Varela: "La mente no está en la cabeza". Para que exista una mente ha de haber manipulación sensorial, contacto con el exterior.

Las representaciones mentales que tenemos de la "realidad" no son ni pueden ser  un reflejo objetivo de ella, sino construcciones del cerebro donde entran más factores: la vista, el oído, el gusto y el tacto.

El caso es que en las organizaciones somos como el gato "pasivo" del experimento. Cuando tratamos asuntos delicados motivo de conflictos como la gestión del conocimiento o el trabajo estratégico, contratamos a expertos para que nos digan cómo funcionan las cosas, en lugar de averiguarlo por nosotros mismos. "Es como si subcontratáramos las patas que lo experimentan" 

Para problemas simples, este enfoque puede ser adecuado. Las animadas charlas con recetas, los análisis de casos de éxito, cualquier consejo o sugerencia es bienvenida porque nos excita sobremanera ver la aplicación práctica de soluciones ajenas y poco más.

Para problemas complejos es mejor sumergirse en la realidad, explicárnosla y compartirla con otros. Porque el interminable debate sobre la naturaleza humana y el mundo, no versa acerca de las diferencias que nos rodean, sino sobre nuestra capacidad diferente de verlas.

miércoles, 13 de diciembre de 2017

Cuatro prácticas clave para transformar las organizaciones

Meditar, exponer, colaborar y alinear

La idea en estos encuentros es aumentar la agilidad de las organizaciones hacia el cambio, hacerlas más flexibles y eficientes, sin menospreciar para nada a las personas. Facilitar que los intereses particulares emerjan de la estrategia y se puedan tejer redes productivas de confianza más allá de la sala.

Con este objetivo, hay quienes proponen, con buena intención, eliminar jerarquías y empezar a decidir todo democráticamente y por consenso y esto no siempre es bueno: la toma de decisiones se ralentiza y las soluciones urgentes casi siempre llegan tarde. Los consensos diluyen responsabilidades, anulan la iniciativa hasta lograr el aburrimiento y en muchos casos, nadie rinde cuentas ni se hace cargo de la decisión final.

No es cuestión de métodos sino de actitudes. No es tanto saber qué hacer sino cómo hacerlo.

El origen ágil 

El movimiento ágil surge en el mundo del software como reacción a la excesiva planificación y rigidez de las metodologías utilizadas hasta entonces para desarrollar proyectos. Su objetivo es acortar los tiempos de entrega y aumentar la satisfacción del cliente en base a unos criterios de calidad.

Si bien contamos con muchos enfoques para tomar decisiones ágiles con esa misión, en su ejecución no siempre se valora a las personas por encima de las herramientas y procesos que se proponen. Y esto puede convertirse en un problema, porque por muy bien que conozcamos la técnica, es imposible obtener resultados excelentes con personas y prácticas mediocres.

La filosofía ágil parte de actitudes que están impregnando poco a poco el trabajo de equipos y organizaciones de cualquier sector. En ella se enfatiza la interacción entre personas y la comunicación cara a cara por encima de la engorrosa documentación; y en este arte, valores como la auto-organización, la responsabilidad o la autonomía de respuesta no son nada sin la urdimbre de la confianza.

En este sentido, favorecer la aparición de una cultura ágil supone valerse de estructuras, procesos y prácticas distintas a las habituales donde primen las relaciones honestas entre personas sobre los juegos de poder.

La gran transformación

Si anhelamos lugares de trabajo donde los resultados no estén reñidos con la confianza, si deseamos relaciones profundas, ricas y significativas allí donde pasamos gran número de horas al día, debemos eliminar las corazas defensivas que nos aíslan y establecer un contacto más sincero y amoroso con los demás.

Para escuchar la verdad de nuestras almas y enlazarla con el propósito noble de la organización, hay que integrar prácticas alejadas del ruido y la agitación del lugar de trabajo. Encontrar momentos donde calmar nuestras inercias mentales, apreciar a los demás y hacernos responsables de nuestros deseos: meditar, exponer, colaborar y alinear, son solo un ejemplo.

Ubicación de las prácticas dentro del modelo estratégico atencional

Porque...
  1. Meditar clarifica la mente y nos ayuda a discernir.
  2. Exponer reduce la disonancia cognitiva y nos compromete.
  3. Colaborar es el principio creador de las organizaciones sanas.
  4. Alinear aporta sentimiento de comunidad y nos mantiene firmes en un propósito.
...y todo esto beneficia a las personas, los equipos y las organizaciones y empezar por el comité directivo es la mejor idea que podemos tener.

martes, 17 de octubre de 2017

El valor del desacuerdo para el aprendizaje y la innovación

Exponer en grupo hace germinar la creatividad y facilita el aprendizaje
El motivo de mi interés por proponer exposiciones individuales en círculo es porque considero que confrontar perspectivas distintas o poco familiares, hace germinar la creatividad del grupo en su conjunto.

En este formato, libre de mobiliario defensivo, no tenemos nada que ocultar. Los gestos, las actitudes de atención y respeto quedan al descubierto y si cuidamos los límites personales, se convierte en el lugar idóneo donde lanzar ideas sin miedo y debatirlas con fuerza sin atacarse personalmente.

Activando las discrepancias


Disentir en grupo es arriesgado pero intelectualmente vigorizante. Dudar nos hace revisar los datos que sostienen nuestras certezas, evaluar creencias que nos limitan y probar nuevos caminos mentales que antes parecían imposibles.

Además, no hay nada más productivo para el mundo de las ideas que el desacuerdo entre un grupo de personas inteligentes convencidas de que la razón no les pertenece. Que pueden compartir cara a cara su conocimiento sin necesidad de perderse en inútiles luchas de egos.

Engranajes valiosos para innovar en grupo
En este sentido, a pesar de la multitud de soportes tecnológicos que facilitan tener reuniones virtuales o conversaciones rápidas para coordinar acciones o estar informados, son muchas las organizaciones que carecen de buena comunicación interna y muchas las personas que eluden responsabilidades por mero desconocimiento. He visto casos donde actores ajenos a la organización, como clientes o proveedores, conocían detalles de nuevos productos o estrategias que los mismos empleados ignoraban.

Lo cierto es que ante la ausencia de buena información las personas se la inventan. Es más, cuando las personas desconocen la conexión de sus proyectos con los valores o la estrategia de la compañía, tratan de imaginársela. Cuando desconocen cual es el rendimiento de otros equipos, elaboran suposiciones y cuando desconocen muchas cosas sobre la vida personal de sus compañeros, jefes o directivos, chismorrean sobre ellas.

Más allá de rumores y palabrería, el verdadero problema en las organizaciones no es el ruido y su confusión, sino el silencio. La existencia de una diversidad de cerebros vibrando entre sí llenos de ideas desaprovechadas, hilvanadas sin llegar a ser articuladas.

El contacto nos hace empáticos
En equipos dispersos como los virtuales o los presenciales separados por su localización en las instalaciones, es vital crear oportunidades para compartir, discutir las visiones personales y conectar el trabajo con ellas.

Crear espacios amables donde apreciar el contacto y su lenguaje corporal, tan efectivo para desenredar malentendidos y establecer una comunicación honesta y empática: la mejor herramienta de que disponemos para gestionar nuestras diferencias. 

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Las fotografías y el gif son propiedad de Sonya Popova que con tanto cuidado hace posible el trabajo con estos grupos.

martes, 28 de marzo de 2017

Tres cualidades para ser un estratega ágil

Las tres cualidades del estratega ágil
Sucedió que el otro día estuve con alguien tremendamente interesante. De orígenes humildes, levantó su empresa desde la nada y después de mil peripecias vitales ha conseguido mantener el valor de su marca hasta la fecha. El señor es casi centenario y, como suele ocurrir en estos casos, se resiste a abandonar el barco.

Aunque sin poder ejecutivo, acude diariamente a las instalaciones, personaliza el saludo con cada empleado, charla con ellos, procura estar al tanto de los proyectos en marcha y da su opinión sin contemplaciones, a veces de modo cruel. No entiende de estrategias digitales, ni de software de gestión, ni de organigramas porque su filosofía de trabajo ha sido siempre otra, mucho más humana y directa.

Sentados junto a una sencilla mesa de madera, me contaba, a su modo de ver, el método que utilizó para tomar decisiones y rodearse de los mejores. Algo difícil de explicar, según él, pero tan simple como el que utiliza un perro para detectar el miedo.

Cuando sientes miedo, me decía, el perro lo reconoce y te ataca. Al contrario, si te muestras seguro frente a su amenaza, el perro ladra y ladra pero no se acercará a ti. Con el interés por el trabajo ocurre lo mismo. A un buen trabajador, leal, comprometido...se le reconoce al poco tiempo de estar con él. Tienes que estar atento. Si te fijas bien, esto lo ves tanto si buscas un comercial, como a un operario o un administrativo. Hay algo en las personas que deberás pulir, pero la esencia y su potencial es fácil de reconocer.

Claro, la posguerra eran otros tiempos, pero no deja de tener cierta enjundia lo que me comentó. Las cosas desde entonces han cambiado mucho, sobre todo en cuanto a conocimientos técnicos se refiere. Sin embargo, las cualidades valiosas frente a la incertidumbre siguen siendo las mismas. Esas que utilizó el fundador carismático en su origen, solo que distribuidas por igual en cada uno de sus miembros: tomar decisiones oportunas al instante, de manera autónoma y con sentido para él, su equipo y la organización.

Tanto es así que a raíz de este encuentro, si me preguntasen que cualidades habría que desarrollar para adaptarse a una cultura estratégica ágil respondería sin duda que tres:

  • La atención
  • La espontaneidad y
  • La intuición

Estar ahí
Prestar atención suponen enfocarse en algo que está ocurriendo dentro o fuera de nosotros. Este proceso mental es básico para adquirir conocimientos, desarrollar el pensamiento y poder elegir conscientemente.

Los niños nacen con esta capacidad y conforme crecen la despliegan en dos habilidades distintas: aprender a enfocarse en los aspectos relevantes para la tarea que van a realizar y aprender a ignorar los estímulos que le distraen y le alejan de su objetivo. Cosa difícil en los tiempos que corren donde la atención se ha vuelto un esfuerzo y la distracción un descanso.

En este sentido, la meditación aporta un remedio para recuperar la atención perdida. La pura observación es de por si transformadora y no hay arma más eficaz para abrirse a la realidad que la atención. Para tomar conciencia hay que hacer lo contrario a lo que nos han enseñado: no ir con prisas, sino parar; no esforzarse, sino dejarse llevar; no ponerse objetivos, sino simplemente estar ahí.

La chispa de la vida
La espontaneidad es la chispa de la vida, es el factor que anima a las personas, dándoles novedad, frescura y flexibilidad. Una respuesta es espontánea cuando integra en un instante los impulsos corporales, las emociones y el pensamiento ante una situación determinada, es decir, cuando se acierta involuntariamente en el momento de actuar.

Los niños la tienen de sobra, sus expresiones son vivas, se adaptan al medio y a sus impulsos hasta que les asfixiamos en moldes culturales rígidos obligados a repetir lo que dicen sus padres, maestros y otras figuras de autoridad.

La espontaneidad es creativa por naturaleza.

Librarse del corsé de lo correcto, del siempre se ha hecho así o del así no se debe hacer. La bionergética o algunas artes orientales dispone de variados ejercicios para desbloquear esos nudos corporales que retienen y aprisionan nuestro innato espíritu creador.

La madre del cordero
Y por último y no menos importante, la intuición. La intuición es la madre del cordero. Es una facultad arcaica, un pensamiento mágico muy presente también en los niños y cuyo efecto residual interpretamos de adultos como 'corazonadas'.

La intuición tiene como base la experiencia sensorial pero quien la utiliza es incapaz de explicarla.

Es un momento de entendimiento en el que unimos, sin saber como, la información que recibimos por los sentidos para ver con claridad la solución a un problema. William Duggan la llama intuición estratégica porque puede ser útil para dirigir la innovación y explorar oportunidades de negocio no previstas.

Una vida programada, automatizada, guiada en exceso por la lógica o el deber puede interferir el proceso intuitivo. Frente a la razón que nos aporta certezas, la intuición nos ofrece posibilidades.

Desarrollar el arte de la contemplación, escuchar al propio cuerpo y prestar atención a lo que perciben nuestros sentidos, son actividades que pueden ayudar a despertar esta cualidad.

En fin, creo que investigar el desarrollo de estas cualidades, tan presentes en los niños como olvidadas por los adultos, supondría una extraordinaria ayuda para el esclarecimiento de las cuestiones humanas dentro de las organizaciones, del grado de implicación de las personas en los proyectos y de sus resultados. 

viernes, 3 de febrero de 2017

Vergüenza y vulnerabilidad al compartir la estrategia en grupo

Un gesto, el tono de voz, un silencio
Si queremos trabajar contenidos de la estrategia en grupo, nada es tan importante como atenuar las actitudes defensivas que puedan aparecer. Al menos para mí, es una de las cuestiones que más me preocupa y por eso pongo mucha atención a los gestos, el tono de voz y los silencios inesperados para intervenir y estimular una comunicación abierta y franca durante toda la sesión.

Las actitudes defensivas son estrategias que utilizamos para evitar sentirnos expuestos a la vergüenza. Evitan que nos demos cuenta de nuestras incongruencias y son un lastre para el aprendizaje de los equipos y las organizaciones.

Estas actitudes pueden aparecer por distintos motivos:

  • Cuando existen diferencias de poder o rango entre las personas que forman el grupo: directivos o familiares de la propiedad mezclados entre empleados sin cargo, por ejemplo. 
  • Cuando se mandan mensajes contradictorios desde la dirección que sitúan a las personas en un dilema: 'Nos interesa vuestra opinión, pero cuidado con lo que decís'.
  • Cuando el bienestar de los subordinados depende de los poderosos (o eso creen los primeros). 

En cualquiera de estos casos, las personas están más interesadas en guardar las apariencias que en aportar valor a la conversación y a medida que estás actitudes se propagan y forman parte de la cultura organizacional más ciegos nos volvemos a ellas:

  • Callamos cuando tenemos algo que decir. Huímos de los malos rollos y de las peleas porque son incómodas y nos refugiamos en el silencio a menos que ataquen nuestra dignidad. Normalmente no decimos todo lo que pensamos en todo momento y esto no es malo, a no ser que callemos en lo que realmente es importante.                                                                                 
  • Hablamos sin decir nada. Defendemos una propuesta porque creemos que es la políticamente correcta o mostramos corporalmente una naturalidad artificial: asentimos y hacemos como que escuchamos aunque nuestros pensamientos y sentimientos vayan por otra parte y discrepamos cuando consideramos que toca hacerlo, pero solo lo justo.

Lo cierto es que en toda conversación suele haber una brecha entre lo que la persona realmente piensa y lo que defiende en público. Mucho más si esa conversación se desarrolla en un entorno organizativo donde la presión desde arriba o la competencia entre compañeros se puede vivir como una amenaza. 

Cuando en una situación así, nos sentimos vulnerables y hablar se vuelve peligroso, solo nos queda callar o interpretar un artificio.  

La ventana de Johari sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y son conocidas por otros lo suficiente como para mantener una relación abierta y fluida entre ellas.

En la planificación estratégica compartida, lograr que cada uno exprese sin temor sus opiniones y aprenda a escuchar a los demás son los mínimos necesarios para que la jornada tenga sentido. Conseguir compromisos y que se acepten responsabilidades, lo ideal. De cualquier modo, el gran problema para tratar temas tan delicados y enhebrar conversaciones productivas es un problema de confianza.

Al permitir hablar a todos y cada uno de sus propios sentimientos y experiencias dolorosas o satisfactorias de su vida en la empresa, encontraremos la base común que los une en sus alegrías, en sus fracasos y en sus triunfos, sin las máscaras sociales, profesionales o de rango con que se tratan en su vida cotidiana en la organización. 

Es a partir de éstas declaraciones ocultas cuando se puede enfocar la tarea estratégica sin miedos

¿Cómo, si no, vamos compartir nuestras dudas y certezas sobre qué hacer y hacia dónde dirigirnos?

Posibilidades de comunicación entre dos personas según la Ventana de Johari


martes, 29 de noviembre de 2016

Cómo implantar una cultura estratégica ágil, sin prisa pero sin pausa

Quien tiene una necesidad, se pone en movimiento. Busca agua quien tiene sed, abrigo quien siente frío, seguridad el desprotegido... Sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, nadie movería un dedo para hacer planes y mucho menos contribuir a los deseos de una organización.

Anhelamos comprender, nos gusta sentirnos útiles, que nos aprecien, ocupar el tiempo en tareas con sentido; porque como humanos, detestamos la monotonía y el aburrimiento. 

En cierto modo, una cultura estratégica ágil cubre estas necesidades. Una cultura ágil nos hace sentir importantes y nos mantiene alerta para actuar. Gracias a ella podemos observar todo el sistema con atención, evaluarlo, analizarlo, entenderlo un poco mejor y apropiarnos, si queremos, de una parte de él.  

Por ejemplo, recuerdo una ocasión en que una empresa familiar se encontraba muy angustiada por el escaso compromiso mostrado con los objetivos. El remedio fue facilitar a las personas información acotada sobre la estrategia. Las decisiones importantes continuaban siendo tomadas por el comité directivo, pero otras eran consultadas a los colaboradores más cercanos, ofreciéndoles la posibilidad de aceptar mayores responsabilidades y aumentar la autonomía en su desempeño.

En otro caso, a un grupo más maduro, le bastó una simple delimitación de tareas consensuadas para llenar un vacío funcional que nadie entendía como asumir.  Aquí, participar en la solución, fue el paso más sensato que se dio para alcanzar mayor responsabilidad sin la influencia del gerente.

Ambas intervenciones, permiten a las personas experimentar mayor poder y control sobre el futuro de la organización de modo natural, de acuerdo al grado de madurez del que se hacen cargo. Porque dejar en manos de alguien, algo que no sabe ni quiere hacer, es la mejor manera de sembrar el desánimo y abrir una vía directa al desastre.

Sin prisa pero sin pausa. Liderar los dilemas del futuro facilitando un desarrollo individual más maduro y consciente, sin miedo. Solo así, será posible poner a las personas en el centro y crear organizaciones ágiles, más humanas y comprometidas.


Grados de desarrollo hacia una organización ágil

Grados de empoderamiento:
  • Ordenar es diseñar la estrategia y anunciarla.
  • Vender es lograr entusiastas seguidores.
  • Indagar es vender la estrategia e invitar a preguntar.
  • Influir es sugerir la posibilidad de cambios .
  • Consultar es recibir opiniones antes de decidir.
  • Consensuar es invitar al acuerdo dentro de unos límites.
  • Dejar hacer es permitir comprometerse con aquello que se ha contribuido a crear.
Grados de madurez de las personas:
  • Obedecer es la opción más inofensiva frente al poder, la otra es rebelarse.
  • Informarse es el paso previo a opinar.
  • Participar es colaborar en la compresión de las cosas y su puesta en práctica.
  • Responsabilizarse es eso, responsabilizarse.

P. D. La palabra 'empoderar' no me gusta nada, pero no encuentro otra en castellano donde suene con tanta fuerza lo que expresa. 


lunes, 14 de noviembre de 2016

Cómo crear una cultura estratégica ágil a partir de la atención

Escoger las líneas principales de acción, el plan estratégico, la política de empresa o como quieras llamarle, es la tarea más importante de la alta dirección. Sin embargo, en muchos casos se convierte en producto de la imaginación del propietario o de la casualidad de un comité directivo dedicado principalmente a apagar fuegos.

Por regla general, la estrategia es desconocida más allá de la sala donde se creó  y si se conoce, muchas veces no se entiende. Por eso, elaborarla y compartirla se convierte, en la mayoría de los casos, en un tremendo quebradero de cabeza.

Los problemas relacionados con su implementación no suelen ser fáciles de remediar ni mucho menos tienen una solución estándar. Al contrario, cada persona tiene una o varias soluciones posibles que solo podemos conocer si se comparten en un sencillo proceso donde entrenar la atención juega un papel determinante.

La atención

Ciclo de satisfacción de las necesidades
La atención es la capacidad para elegir intencionalmente entre la figura y el fondo, en detectar qué es lo importante en cada momento y forma parte del ciclo natural de satisfacción de nuestras necesidades:
  1. Estamos en reposo
  2. Tenemos una sensación: sed, hambre, soledad, confusión...
  3. Tomamos conciencia de una necesidad: agua, comida, cariño, información...
  4. Prestamos atención sobre como satisfacerla
  5. Nos ponemos en marcha 
  6. Satisfacemos la necesidad
  7. Volvemos al estado de reposo

Sin una necesidad insatisfecha, nuestra atención mariposea sobre lo superfluo, sobre cualquier cosa que brille o resuene a nuestro alrededor. Sin la necesidad de certidumbre y reconocimiento por lo que somos las estrategias serían imposibles de implantar, no tendrían sentido para las personas implicadas en su diseño y mucho menos para quienes tuviesen la responsabilidad de hacerla avanzar.

Ante estas motivaciones, la buena cultura estratégica estriba en el dominio de una cosa y su contraria, es decir, en la necesaria alternancia entre atender las necesidades de las personas en el momento presente (¿quién soy? y ¿qué hago aquí? ) y su estimulante proyección hacia los retos que va a encontrarse en el futuro (¿hacia donde vamos?). Por eso, la atención ha de ser animada, dirigida y mantenida durante el continuo proceso de revisión de las líneas maestras de la organización.

Un modelo atencional para una estrategia ágil

Por suerte, la atención puede ser entrenada y dirigida a voluntad, bien hacia dentro del sistema o hacia el exterior y el foco puede ser amplio o estrecho según nuestro deseo. Ejercitar la atención en pequeños grupos es mejor que en solitario y trabajar con toda la organización en un mismo día más potente que durante periodos discontinuos a lo largo del tiempo.

Ahora bien, en mi experiencia he podido confirmar que cuando a un grupo se le propone una tarea comprometida y compleja para que la realicen en equipo, la primera reacción de cada uno es escabullirse. En el caso de que haya alguno que le interese la tarea, su impulso es intentar realizarla solo. Incluso en los casos en que las personas se ponen de acuerdo para acometerla en común, luego, pasada la fase de negociación, cada uno se levanta en portador único de la razón, empezando una discusión sin fin que deriva en temas ajenos al motivo de la tarea. Quiero decir con esto que cualquier  iniciativa encaminada a implicar a las personas con la estrategia y su implementación requiere un aprendizaje.

En época de grandes mutaciones como esta, a veces, tener mucha información nos bloquea y nos impide tomar decisiones a tiempo. Por eso resulta indispensable entrenar la atención desde cada uno de los cuadrante siguientes y obtener una visión global del sistema que nos ayude a actuar localmente con mayor agilidad.

Modelo estratégico atencional

Prácticas organizativas donde entrenar la atención

Evaluar es tratar la información a vista de águila, de un modo global y amplio. La escucha y la observación juegan aquí un papel determinante porque la información a tratar se sitúa fuera del sistema. Viajar en busca de tendencias, asistir a congresos, realizar encuestas, informes o practicar el pensamiento visual encajan bien en este cuadrante.

Analizar supone un acto reflexivo sobre la situación interna. La introspección organizativa tiene mucho de autocrítica, empatía y tolerancia al fracaso. Aquí se pueden utilizar cuestionarios, inventarios, balances, auditorías... Además, es una buen momento para iniciar la creación de T-groups  orientados a la tarea.

Concentrarse significa situarse en el presente, fijarse en el detalle y prepararse para actuar. En este cuadrante podemos realizar simulaciones o crear escenarios que contemplen la acción que queremos llevar a cabo. Utilizar matrices de decisión junto con técnicas DO como la Búsqueda de Futuro, nos ayudará bastante.

Actuar en un mundo conectado, es dar autonomía a las personas para que regulen su acción conforme se desarrolla, o inmediatamente antes, y puedan orientarla conscientes de la dirección estratégica que han de tomar.