martes, 17 de octubre de 2017

El valor del desacuerdo para el aprendizaje y la innovación

Exponer en grupo hace germinar la creatividad y facilita el aprendizaje
El motivo de mi interés por proponer exposiciones individuales en círculo es porque considero que confrontar perspectivas distintas o poco familiares, hace germinar la creatividad del grupo en su conjunto.

En este formato, libre de mobiliario defensivo, no tenemos nada que ocultar. Los gestos, las actitudes de atención y respeto quedan al descubierto y si cuidamos los límites personales, se convierte en el lugar idóneo donde lanzar ideas sin miedo y debatirlas con fuerza sin atacarse personalmente.

Activando las discrepancias


Disentir en grupo es arriesgado pero intelectualmente vigorizante. Dudar nos hace revisar los datos que sostienen nuestras certezas, evaluar creencias que nos limitan y probar nuevos caminos mentales que antes parecían imposibles.

Además, no hay nada más productivo para el mundo de las ideas que el desacuerdo entre un grupo de personas inteligentes convencidas de que la razón no les pertenece. Que pueden compartir cara a cara su conocimiento sin necesidad de perderse en inútiles luchas de egos.

En este sentido, a pesar de la multitud de soportes tecnológicos que facilitan tener reuniones virtuales o conversaciones rápidas para coordinar acciones o estar informados, son muchas las organizaciones que carecen de buena comunicación interna y muchas las personas que eluden responsabilidades por mero desconocimiento. He visto casos donde actores ajenos a la organización, como clientes o proveedores, conocían detalles de nuevos productos o estrategias que los mismos empleados ignoraban.

Lo cierto es que ante la ausencia de buena información las personas se la inventan. Es más, cuando las personas desconocen la conexión de sus proyectos con los valores o la estrategia de la compañía, tratan de imaginársela. Cuando desconocen cual es el rendimiento de otros equipos, elaboran suposiciones y cuando desconocen muchas cosas sobre la vida personal de sus compañeros, jefes o directivos, chismorrean sobre ellas.

Engranajes valiosos para innovar en grupo

Más allá de rumores y palabrería, el verdadero problema en las organizaciones no es el ruido y su confusión, sino el silencio. La existencia de una diversidad de cerebros vibrando entre sí llenos de ideas desaprovechadas, hilvanadas sin llegar a ser articuladas.
El contacto nos hace empáticos

En equipos dispersos como los virtuales o los presenciales separados por su localización en las instalaciones, es vital crear oportunidades para compartir, discutir las visiones personales y conectar el trabajo con ellas.

Crear espacios amables donde apreciar el contacto y su lenguaje corporal, tan efectivo para desenredar malentendidos y establecer una comunicación honesta y empática: la mejor herramienta de que disponemos para gestionar nuestras diferencias. 

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Las fotografías y el gif son propiedad de Sonya Popova que con tanto cuidado hace posible el trabajo con estos grupos.

martes, 28 de marzo de 2017

Tres cualidades para ser un estratega ágil

Las tres cualidades del estratega ágil
Sucedió que el otro día estuve con alguien tremendamente interesante. De orígenes humildes, levantó su empresa desde la nada y después de mil peripecias vitales ha conseguido mantener el valor de su marca hasta la fecha. El señor es casi centenario y, como suele ocurrir en estos casos, se resiste a abandonar el barco.

Aunque sin poder ejecutivo, acude diariamente a las instalaciones, personaliza el saludo con cada empleado, charla con ellos, procura estar al tanto de los proyectos en marcha y da su opinión sin contemplaciones, a veces de modo cruel. No entiende de estrategias digitales, ni de software de gestión, ni de organigramas porque su filosofía de trabajo ha sido siempre otra, mucho más humana y directa.

Sentados junto a una sencilla mesa de madera, me contaba, a su modo de ver, el método que utilizó para tomar decisiones y rodearse de los mejores. Algo difícil de explicar, según él, pero tan simple como el que utiliza un perro para detectar el miedo.

Cuando sientes miedo, me decía, el perro lo reconoce y te ataca. Al contrario, si te muestras seguro frente a su amenaza, el perro ladra y ladra pero no se acercará a ti. Con el interés por el trabajo ocurre lo mismo. A un buen trabajador, leal, comprometido...se le reconoce al poco tiempo de estar con él. Tienes que estar atento. Si te fijas bien, esto lo ves tanto si buscas un comercial, como a un operario o un administrativo. Hay algo en las personas que deberás pulir, pero la esencia y su potencial es fácil de reconocer.

Claro, la posguerra eran otros tiempos, pero no deja de tener cierta enjundia lo que me comentó. Las cosas desde entonces han cambiado mucho, sobre todo en cuanto a conocimientos técnicos se refiere. Sin embargo, las cualidades valiosas frente a la incertidumbre siguen siendo las mismas. Esas que utilizó el fundador carismático en su origen, solo que distribuidas por igual en cada uno de sus miembros: tomar decisiones oportunas al instante, de manera autónoma y con sentido para él, su equipo y la organización.

Tanto es así que a raíz de este encuentro, si me preguntasen que cualidades habría que desarrollar para adaptarse a una cultura estratégica ágil respondería sin duda que tres:

  • La atención
  • La espontaneidad y
  • La intuición

Estar ahí
Prestar atención suponen enfocarse en algo que está ocurriendo dentro o fuera de nosotros. Este proceso mental es básico para adquirir conocimientos, desarrollar el pensamiento y poder elegir conscientemente.

Los niños nacen con esta capacidad y conforme crecen la despliegan en dos habilidades distintas: aprender a enfocarse en los aspectos relevantes para la tarea que van a realizar y aprender a ignorar los estímulos que le distraen y le alejan de su objetivo. Cosa difícil en los tiempos que corren donde la atención se ha vuelto un esfuerzo y la distracción un descanso.

En este sentido, la meditación aporta un remedio para recuperar la atención perdida. La pura observación es de por si transformadora y no hay arma más eficaz para abrirse a la realidad que la atención. Para tomar conciencia hay que hacer lo contrario a lo que nos han enseñado: no ir con prisas, sino parar; no esforzarse, sino dejarse llevar; no ponerse objetivos, sino simplemente estar ahí.

La chispa de la vida
La espontaneidad es la chispa de la vida, es el factor que anima a las personas, dándoles novedad, frescura y flexibilidad. Una respuesta es espontánea cuando integra en un instante los impulsos corporales, las emociones y el pensamiento ante una situación determinada, es decir, cuando se acierta involuntariamente en el momento de actuar.

Los niños la tienen de sobra, sus expresiones son vivas, se adaptan al medio y a sus impulsos hasta que les asfixiamos en moldes culturales rígidos obligados a repetir lo que dicen sus padres, maestros y otras figuras de autoridad.

La espontaneidad es creativa por naturaleza.

Librarse del corsé de lo correcto, del siempre se ha hecho así o del así no se debe hacer. La bionergética o algunas artes orientales dispone de variados ejercicios para desbloquear esos nudos corporales que retienen y aprisionan nuestro innato espíritu creador.

La madre del cordero
Y por último y no menos importante, la intuición. La intuición es la madre del cordero. Es una facultad arcaica, un pensamiento mágico muy presente también en los niños y cuyo efecto residual interpretamos de adultos como 'corazonadas'.

La intuición tiene como base la experiencia sensorial pero quien la utiliza es incapaz de explicarla.

Es un momento de entendimiento en el que unimos, sin saber como, la información que recibimos por los sentidos para ver con claridad la solución a un problema. William Duggan la llama intuición estratégica porque puede ser útil para dirigir la innovación y explorar oportunidades de negocio no previstas.

Una vida programada, automatizada, guiada en exceso por la lógica o el deber puede interferir el proceso intuitivo. Frente a la razón que nos aporta certezas, la intuición nos ofrece posibilidades.

Desarrollar el arte de la contemplación, escuchar al propio cuerpo y prestar atención a lo que perciben nuestros sentidos, son actividades que pueden ayudar a despertar esta cualidad.

En fin, creo que investigar el desarrollo de estas cualidades, tan presentes en los niños como olvidadas por los adultos, supondría una extraordinaria ayuda para el esclarecimiento de las cuestiones humanas dentro de las organizaciones, del grado de implicación de las personas en los proyectos y de sus resultados. 

viernes, 3 de febrero de 2017

Vergüenza y vulnerabilidad al compartir la estrategia en grupo

Un gesto, el tono de voz, un silencio
Si queremos trabajar contenidos de la estrategia en grupo, nada es tan importante como atenuar las actitudes defensivas que puedan aparecer. Al menos para mí, es una de las cuestiones que más me preocupa y por eso pongo mucha atención a los gestos, el tono de voz y los silencios inesperados para intervenir y estimular una comunicación abierta y franca durante toda la sesión.

Las actitudes defensivas son estrategias que utilizamos para evitar sentirnos expuestos a la vergüenza. Evitan que nos demos cuenta de nuestras incongruencias y son un lastre para el aprendizaje de los equipos y las organizaciones.

Estas actitudes pueden aparecer por distintos motivos:

  • Cuando existen diferencias de poder o rango entre las personas que forman el grupo: directivos o familiares de la propiedad mezclados entre empleados sin cargo, por ejemplo. 
  • Cuando se mandan mensajes contradictorios desde la dirección que sitúan a las personas en un dilema: 'Nos interesa vuestra opinión, pero cuidado con lo que decís'.
  • Cuando el bienestar de los subordinados depende de los poderosos (o eso creen los primeros). 

En cualquiera de estos casos, las personas están más interesadas en guardar las apariencias que en aportar valor a la conversación y a medida que estás actitudes se propagan y forman parte de la cultura organizacional más ciegos nos volvemos a ellas:

  • Callamos cuando tenemos algo que decir. Huímos de los malos rollos y de las peleas porque son incómodas y nos refugiamos en el silencio a menos que ataquen nuestra dignidad. Normalmente no decimos todo lo que pensamos en todo momento y esto no es malo, a no ser que callemos en lo que realmente es importante.                                                                                 
  • Hablamos sin decir nada. Defendemos una propuesta porque creemos que es la políticamente correcta o mostramos corporalmente una naturalidad artificial: asentimos y hacemos como que escuchamos aunque nuestros pensamientos y sentimientos vayan por otra parte y discrepamos cuando consideramos que toca hacerlo, pero solo lo justo.

Lo cierto es que en toda conversación suele haber una brecha entre lo que la persona realmente piensa y lo que defiende en público. Mucho más si esa conversación se desarrolla en un entorno organizativo donde la presión desde arriba o la competencia entre compañeros se puede vivir como una amenaza. 

Cuando en una situación así, nos sentimos vulnerables y hablar se vuelve peligroso, solo nos queda callar o interpretar un artificio.  

La ventana de Johari sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y son conocidas por otros lo suficiente como para mantener una relación abierta y fluida entre ellas.

En la planificación estratégica compartida, lograr que cada uno exprese sin temor sus opiniones y aprenda a escuchar a los demás son los mínimos necesarios para que la jornada tenga sentido. Conseguir compromisos y que se acepten responsabilidades, lo ideal. De cualquier modo, el gran problema para tratar temas tan delicados y enhebrar conversaciones productivas es un problema de confianza.

Al permitir hablar a todos y cada uno de sus propios sentimientos y experiencias dolorosas o satisfactorias de su vida en la empresa, encontraremos la base común que los une en sus alegrías, en sus fracasos y en sus triunfos, sin las máscaras sociales, profesionales o de rango con que se tratan en su vida cotidiana en la organización. 

Es a partir de éstas declaraciones ocultas cuando se puede enfocar la tarea estratégica sin miedos

¿Cómo, si no, vamos compartir nuestras dudas y certezas sobre qué hacer y hacia dónde dirigirnos?

Posibilidades de comunicación entre dos personas según la Ventana de Johari


martes, 29 de noviembre de 2016

Cómo implantar una cultura estratégica ágil, sin prisa pero sin pausa

Quien tiene una necesidad, se pone en movimiento. Busca agua quien tiene sed, abrigo quien siente frío, seguridad el desprotegido... Sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, nadie movería un dedo para hacer planes y mucho menos contribuir a los deseos de una organización.

Anhelamos comprender, nos gusta sentirnos útiles, que nos aprecien, ocupar el tiempo en tareas con sentido; porque como humanos, detestamos la monotonía y el aburrimiento. 

En cierto modo, una cultura estratégica ágil cubre estas necesidades. Una cultura ágil nos hace sentir importantes y nos mantiene alerta para actuar. Gracias a ella podemos observar todo el sistema con atención, evaluarlo, analizarlo, entenderlo un poco mejor y apropiarnos, si queremos, de una parte de él.  

Sin embargo, querer implantarla "porque si", porque es buena o porque exhibe públicamente el respeto que la organización rinde a las personas, no es suficiente. La participación nunca debería ser un fin en sí mismo, sino un camino donde desvelar incertidumbres y una oportunidad para sentirse valorado y reconocido.

Por ejemplo, recuerdo una ocasión en que una empresa familiar se encontraba muy angustiada por el escaso compromiso mostrado con los objetivos. El remedio fue facilitar a las personas información acotada sobre la estrategia. Las decisiones importantes continuaban siendo tomadas por el comité directivo, pero otras eran consultadas a los colaboradores más cercanos, ofreciéndoles la posibilidad de aceptar mayores responsabilidades y aumentar la autonomía en su desempeño.

En otro caso, a un grupo más maduro, le bastó una simple delimitación de tareas consensuadas para llenar un vacío funcional que nadie entendía como asumir.  Aquí, participar en la solución, fue el paso más sensato que se dio para alcanzar mayor responsabilidad sin la influencia del gerente.

Ambas intervenciones, permiten a las personas experimentar mayor poder y control sobre el futuro de la organización de modo natural, de acuerdo al grado de madurez del que se hacen cargo. Porque dejar en manos de alguien, algo que no sabe ni quiere hacer, es la mejor manera de sembrar el desánimo y abrir una vía directa al desastre.

Sin prisa pero sin pausa. Liderar los dilemas del futuro facilitando un desarrollo individual más maduro y consciente, sin miedo. Solo así, será posible poner a las personas en el centro y crear organizaciones ágiles, más humanas y comprometidas.


Grados de desarrollo hacia una organización ágil

Grados de empoderamiento:
  • Ordenar es diseñar la estrategia y anunciarla.
  • Vender es lograr entusiastas seguidores.
  • Indagar es vender la estrategia e invitar a preguntar.
  • Influir es sugerir la posibilidad de cambios .
  • Consultar es recibir opiniones antes de decidir.
  • Consensuar es invitar al acuerdo dentro de unos límites.
  • Dejar hacer es permitir comprometerse con aquello que se ha contribuido a crear.
Grados de madurez de las personas:
  • Obedecer es la opción más inofensiva frente al poder, la otra es rebelarse.
  • Informarse es el paso previo a opinar.
  • Participar es colaborar en la compresión de las cosas y su puesta en práctica.
  • Responsabilizarse es eso, responsabilizarse.

P. D. La palabra 'empoderar' no me gusta nada, pero no encuentro otra en castellano donde suene con tanta fuerza lo que expresa. 


lunes, 14 de noviembre de 2016

Cómo crear una cultura estratégica ágil a partir de la atención

Escoger las líneas principales de acción, el plan estratégico, la política de empresa o como quieras llamarle, es la tarea más importante de la alta dirección. Sin embargo, en muchos casos se convierte en producto de la imaginación del propietario o de la casualidad de un comité directivo dedicado principalmente a apagar fuegos.

Por regla general, la estrategia es desconocida más allá de la sala donde se creó  y si se conoce, muchas veces no se entiende. Por eso, elaborarla y compartirla se convierte, en la mayoría de los casos, en un tremendo quebradero de cabeza.

Los problemas relacionados con su implementación no suelen ser fáciles de remediar ni mucho menos tienen una solución estándar. Al contrario, cada sector, cada organización, cada equipo o cada persona, tiene una o varias soluciones posibles y para conocerlas hay que seguir un sencillo proceso donde la atención juega un papel determinante.

La atención

Ciclo de satisfacción de las necesidades
La atención es la capacidad para elegir intencionalmente entre la figura y el fondo, en detectar qué es lo importante en cada momento y forma parte del ciclo natural de satisfacción de nuestras necesidades:
  1. Estamos en reposo
  2. Tenemos una sensación: sed, hambre, soledad, confusión...
  3. Tomamos conciencia de una necesidad: agua, comida, cariño, información...
  4. Prestamos atención sobre como satisfacerla
  5. Nos ponemos en marcha 
  6. Satisfacemos la necesidad
  7. Volvemos al estado de reposo

Sin una necesidad insatisfecha, nuestra atención mariposea sobre lo superfluo, sobre cualquier cosa que brille o resuene a nuestro alrededor. Sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, las estrategias serían imposibles de implantar, no tendrían ningún sentido, al menos para movilizar a las personas implicadas en su diseño.

Ante estas motivaciones, la buena cultura estratégica estriba en el dominio de una cosa y su contraria, es decir, en la necesaria alternancia entre atender los asuntos organizativos del momento presente y la estimulante proyección hacia los retos del futuro. Por eso, la atención ha de ser animada, dirigida y mantenida en el continuo proceso de revisión de las líneas maestras de la organización.

Un modelo atencional para una estrategia ágil

Por suerte, la atención puede ser entrenada y dirigida a voluntad, bien hacia dentro del sistema o hacia el exterior y el foco puede ser amplio o estrecho según nuestro deseo. Ejercitar la atención en pequeños grupos es mejor que en solitario y trabajar con toda la organización en un mismo día más potente que durante periodos discontinuos a lo largo del tiempo.

Ahora bien, en mi experiencia he podido confirmar que cuando a un grupo se le propone una tarea comprometida y compleja para que la realicen en equipo, la primera reacción de cada uno es escabullirse. En el caso de que haya alguno que le interese la tarea, su impulso es intentar realizarla solo. Incluso en los casos en que las personas se ponen de acuerdo para acometerla en común, luego, pasada la fase de negociación, cada uno se levanta en portador único de la razón, empezando una discusión sin fin que deriva en temas ajenos al motivo de la tarea. Quiero decir con esto que cualquier  iniciativa encaminada a implicar a las personas con la estrategia y su implementación requiere un aprendizaje.

En época de grandes mutaciones como esta, a veces, tener mucha información nos bloquea y nos impide tomar decisiones a tiempo.  Por eso resulta indispensable entrenar la atención de forma colectiva, para conmutar el tratamiento de la información según convenga y actuar con suficiente agilidad y autonomía para anticiparse a los cambios.
Modelo estratégico atencional
Evaluar es tratar la información a vista de águila, de un modo global y amplio. La escucha y la observación juegan aquí un papel determinante porque la información a tratar se sitúa fuera del sistema. Viajar en busca de tendencias, asistir a congresos, realizar encuestas, informes o practicar el pensamiento visual encajan bien en este cuadrante.

Analizar supone un acto reflexivo sobre la situación interna. La introspección organizativa tiene mucho de autocrítica, empatía y tolerancia al fracaso. Aquí se pueden utilizar cuestionarios, inventarios, balances, auditorías... Además, es una buen momento para iniciar la creación de T-groups  orientados a la tarea.

Concentrarse significa situarse en el presente, fijarse en el detalle y prepararse para actuar. En este cuadrante podemos realizar simulaciones o crear escenarios que contemplen la acción que queremos llevar a cabo. Utilizar matrices de decisión junto con técnicas DO como la Búsqueda de Futuro, nos ayudará bastante.

Actuar en un mundo conectado, es dar autonomía a las personas para que regulen su acción conforme se desarrolla, o inmediatamente antes, y puedan orientarla conscientes de la dirección estratégica que han de tomar.

martes, 1 de noviembre de 2016

Cómo evitar dar la espalda al sistema cuando está vivo

Elaborando la matriz del cambio
Caminar por la montaña en distintas épocas del año es la mejor manera de confirmar que la naturaleza se encuentran en continua transición. Caminar por un bosque caducifolio en Otoño no es lo mismo que hacerlo en pleno verano.

Un sistema vivo, ya sea un árbol, un animal, una persona o un equipo,  no puede no cambiar con el paso del tiempo.

Lo mismo le ocurre a una organización. Más allá de la metáfora, toda empresa es también un sistema vivo en continua evolución y cuatro son los principios que caracterizan a este tipo de sistemas:


1. Su equilibrio es precursor de su muerte. Cuando un sistema vivo está en estado de equilibrio responde peor a los cambios de su alrededor y esto le sitúa en una zona de alto riesgo.
Cuando Alfred Sloan preguntó en una reunión si estaban conformes con la decisión que se iba a tomar y todos asintieron, sugirió aplazar la discusión para más adelante y dar tiempo a que apareciese el desacuerdo. 
2. Frente a una amenaza o cuando es impulsado por una oportunidad atractiva, los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Esta condición produce altos niveles de mutación y experimentación y es probable que ayude a encontrar nuevas soluciones.

Ante un nuevo reto, el disentimiento y la democracia han de ir de la mano y esto es una buena técnica de dirección. Lo que no tienen en cuenta los directivos tradicionales es que  las decisiones que aparecen del debate se implementarán más rápido porque las explicaciones alternativas, objeciones y dudas ya han sido previamente aireadas. 

3. Cuando esta activación sucede, los componentes del sistema se autoorganizan y nuevas formas emergen de la confusión

Asúmelo, es imposible dirigir la cultura de una organización. Los planes estratégicos deben ser la manifestación de su cultura y han de estar vivos, en continuo proceso de creación. Su origen debería ser totalmente orgánico, alejado del formalismo corporativo en el que una persona (o en el peor de los casos un consultor externo) dicta el plan o lo redacta. La cultura estratégica debe ser 'animada' desde arriba pero únicamente se mantendrá con el apoyo de los de abajo. 

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos en linea recta. Las consecuencias inesperadas son inevitables. El reto consiste en alterarlas de tal manera que se aproximen a los resultados que esperamos. 

Hay que aprender a combinar adecuadamente y con mucha honestidad, la presión por los objetivos y la amabilidad con las personas. A todos nos gusta que nos digan la verdad, aunque nos duela, porque eso supone un respeto a nuestra inteligencia. Se puede forzar a las personas a que tomen iniciativas en lugar de quejarse y a la vez se sientan apoyadas. Esta actitud ayuda a que los nuevos se sientan más comprometidos y confiados y anima a los empleados más veteranos a recordarles la apertura de mente que han de mantener ante lo inesperado. 

Los principios aparecen aquí.

lunes, 11 de julio de 2016

Entonces... ¿cómo distribuir poder sin sufrir su pérdida?

A raíz del comentario de José Miguel Bolívar al post anterior, me pregunto: ¿cómo es posible compartir poder sin sufrir su pérdida?. Veamos.

Los sistemas complejos (enredados) como son las organizaciones, no siguen los principios conocidos de la mecánica newtoniana. Las relaciones entre sus elementos no son lineales ni causales. 

Por ejemplo, un plan formativo o una detallada intervención de consultoría no siempre genera los efectos deseados en la dirección prevista, por mucho empeño y cariño que pongamos. Hacer esto no supone con certeza que sucederá lo otro.
Compartir conocimiento es también distribuir poder

Los sistemas complejos producen cambios inesperados, imposibles de predecir. No son un juego de suma cero. En este sentido, dar poder no tiene porqué significar perderlo. 

Es más, en un entorno impredecible, un directivo es valioso cuando sabe rodearse de personas comprometidas y autónomas, que pueden hacer muy bien aquello que se requiere, en el momento adecuado, sin estar él presente. 

Si quieres lograr este objetivo, pero temes perder tu posición de control, ten en cuenta que en situaciones complejas invertir en socializar el conocimiento es incrementar tu influencia sobre los demás. Aunque parezca paradójico, empoderar a las personas en estas circunstancias incrementará tu estatus en la organización

En las redes, el valor de un nodo depende de sus conexiones con los demás. Un directivo temeroso o distante, reacio a compartir su verdad, no conseguirá muchos seguidores excepto por la presión al miedo que le tengan. Nada deseable ¿verdad?.

Yo creo que es mejor (y está mejor visto por la propiedad) liderar un equipo que actúa con responsabilidad, que dirigir un grupo de obedientes incompetentes. Los propietarios no despiden a quienes saben delegar y obtener resultados, sino a quienes convierten sus equipos en ingobernables. 

En fin, compartir ideas en grupo te hace brillar, no lo dudes. Otra cosa es que no tengas ninguna. En ese caso, vete buscando un lugar donde aportar valor, dentro o fuera de la organización. 

En los tiempos que corren no te puedes esconder...porque te encuentran.

miércoles, 6 de julio de 2016

Miedo a distribuir el poder: yo controlo, tu compartes y ellos colaboran.

En algunos directivos la idea de empoderar a sus empleados les llena de angustia y preocupación y, en principio, esto es normal, mucho más en tiempos de crisis y ajustes de personal como los de ahora. Tienen miedo a perder autoridad, poder y control, que para eso les pagan ¿no?, para rendir cuentas ante la propiedad.

Temen sufrir la descarnada competencia de sus subordinados y que cuando estos tengan tanto conocimiento o más de la situación, su puesto pierda valor, termine siendo redundante y se vean al poco tiempo de patitas en la calle. 

Cuando los directivos se sienten inseguros en su trabajo, se aferran con uñas y dientes a su puesto. Quieren mantener, a toda costa, su estatus y su posición ¿Cómo no van a rechazar compartir su conocimiento con empleados que ven como competidores?

Pues en eso consiste, queridos amigos, el cambio necesario en las organizaciones de hoy: tan fácil jalearlo desde fuera como conferenciante o formador, como difícil iniciarlo desde dentro como directivo o consultor...porque te juegas el tipo.

Compartiendo la estrategia en grupo: escuchar, proponer, digerir y actuar.

sábado, 26 de marzo de 2016

El líder 3.0 como conciliador de mundos paralelos


El líder 3.0 como conciliador de ambos mundos
Vista la evolución de las organizaciones, sería un despropósito pensar que todo lo aprendido hasta ahora sobre liderazgo o dirección no sirve para nada.

Que el futuro se adivine hiperconectado no basta para borrar de un plumazo años de experiencia directiva en entornos jerárquicos y autocráticos.

La realidad

Sabemos que las redes funcionan como un enjambre y que las personas se unen voluntariamente a ellas para libar la mejor miel que encuentran. En la red, lo que interesa hoy, puede dejar de interesar mañana y terminada la miel, se acabó el enjambre.

Sin embargo, las organizaciones no pueden permitirse tanta volatilidad. Cualquier persona sensata entiende que un equipo ha de estar sujeto a unas mínimas directrices por parte de los propietarios y que los enjambres asamblearios nada tienen que ver con hacer participes a las personas del propósito de una organización. No, no es eso.

En los negocios y más cuando juegas con el dinero de otro, si nadie se hace responsable de un proyecto, costará mucho llevarlo adelante y si lo consigues, puede que sus resultados no cumplan los deseos del inversor. En este sentido, teorías como el liderazgo situacional (aquí puedes leer un artículo de Martin Luenendonk donde se explica en profundidad) o el modelo participativo de Vroom-Yetton mantienen todavía su vigencia y tienen cuerda para rato. Al menos como recurso temporal para elegir el mejor estilo de liderazgo en organizaciones en vías de transformación.

Imitar a la red

En ese camino, muchas innovaciones en management, proceden de organizaciones que necesitan adaptarse rápidamente a los cambios para sobrevivir, como ocurre con las dedicadas a la moda o al desarrollo de software.

Estas organizaciones requieren respuestas rápidas, equivocarse mucho y hacer correcciones sobre la marcha. Su estructura imita el funcionamiento de la red. Ellas se han dado cuenta que las personas son individuos singulares, cuyo valor no reside únicamente en sus cabezas sino también en su corazón, en la pasión con la que viven su talento y en su capacidad para interactuar y conectarse con los demás.

La Holocracia

Entre los sistemas extremos de gobernanza inspirados por esta filosofía destaca la Holocracia (cuya atractiva constitución puedes leer aquí).

El sistema holocrático está formado por círculos de decisión auto-organizados donde la autoridad está distribuida. En ellos, las personas encuentran un espacio donde abordar sus preocupaciones e ideas y se les alienta a tomar la iniciativa para actuar. La Holocracia aumenta la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la rendición de cuentas dentro de la organización. 

Su teoría no es fácil de entender  y su aplicación práctica en mi entorno la veo tremendamente complicada. Para mi no deja de ser un arriesgado experimento sociológico del que aprender. Su implantación requiere un elevado grado de madurez grupal, además de un carismático líder disruptivo que la ponga en marcha, como ocurre con Zappos.

El liderazgo 3.0

Ni control jerárquico asfixiante ni caos distribuido, en dirección el pragmatismo se impone. La realidad es que cualquier negocio ha de ser dirigido en función de los deseos de sus propietarios, nos guste o no y que muchas tareas directivas pueden ser asumidas por equipos autodirigidos a través de la organización.

El líder 3.0 entiende este dilema y sabe que vivimos en mundos paralelos. Por una parte, reconoce que las jerarquías son todavía necesarias en muchas organizaciones y por otra, que la mayoría del trabajo sale adelante gracias a redes formadas por líderes informales y sus seguidores.

Entre ambos mundos, la red y la vida offline,  el liderazgo 3.0 busca desarrollar el compromiso con la organización recurriendo a tres principios básicos:
  1. Fomentar el desarrollo personal y profesional que facilite el doloroso esfuerzo de alcanzar la maestría en la vida y en el trabajo.
  2. Dar sentido a las tareas, enlazando los anhelos de las personas con los equipos y los proyectos dentro y fuera de la organización. 
  3. Conceder a las personas la suficiente autonomía para poder elegir (qué hacer, cuándo, cómo y con quién) y actuar bajo su propia responsabilidad.
Y todo esto pasa porque la autoridad fluya más allá de los férreos deseos de control de sus directivos. En eso estamos.

sábado, 27 de febrero de 2016

Liderazgo 3.0 o cómo hemos llegado hasta aquí

El Liderazgo 1.0

Dice Yuval Noah Harari en su libro ''De animales a dioses'  que los cazadores-recolectores no vivían tan mal como pensamos, que eran más felices que nosotros y a mi me gusta creerlo.
Evolución del liderazgo

Al parecer, todo se torció con la revolución agrícola del neolítico y la trampa que nos tendió el sedentarismo. Domesticados animales y plantas, le tocó el turno a las personas y fueron sacerdotes y reyes quienes se encargaron de ello.

El ejército y las cosas de la fe andan siempre muy preocupadas con eso de la educación y  la verdad es que se lo toman muy en serio.

La idea consistía en acumular excedentes (de agua, grano o información) y repartirlos en dosis adecuadas hasta lograr la obediencia.

Este sistema de control se fue perfeccionando entre hambrunas y revoluciones, alcanzando su máximo esplendor con la dirección científica :-) conocida como Taylorismo. Todo un software directivo diseñado para suprimir el sentido y la autonomía de las personas a costa de la eficiencia de las organizaciones.

Desde entonces hasta ahora, el 'ordeno y mando' ha campado a sus anchas. Es cierto que le han influido modas y manías gerencialespero siempre con la misma creencia:

'Las organizaciones se dirigen desde arriba, que somos quienes tenemos las cosas claras y podemos decir a los irresponsables de abajo, sin motivación alguna para hacer bien su trabajo, que es lo que tienen que hacer'.

La era industrial se caracterizó por un liderazgo en una sola dirección.

Liderazgo 2.0

Con la aparición de las redes sociales, el liderazgo 1.0 empezó a mostrar sus fallos. Muchos se dieron cuenta que este tipo de dirección solo funcionaba con determinadas personas y que no siempre eran las mejores ni las que mostraban más talento.

Para remediarlo, idearon una serie de parches para que diera la impresión de disfrutar de un entorno atractivo, abierto y participativo: el proceso DMAIC,  Six Sigma o grupos focales entre otros inventos.

Además, con el uso de las tecnologías sociales, el liderazgo 1.0, paternalista y autoritario, se volvió más participativo y transversal donde la conversación recuperó su valor motivador. Al menos en apariencia, porque todos sabemos que es la dirección quien continua controlando y tomando las decisiones y el resto apoyando sus deseos (aquí te describo como desactivar este mecanismo).

El liderazgo 2.0 es, ni más ni menos, que liderazgo 1.0 con algunos apaños para hacer funcionar un sistema anticuado. Su arquitectura está a caballo entre la monolítica jerarquía y la incipiente emergencia de redes.

Liderazgo 3.0

A poco que mires a tu alrededor, te darás cuenta que estamos cada día más conectados. Que recibimos continuas peticiones de amistad en cualquier red donde seamos mínimamente activos.

Estamos empezando a visualizar y experimentar nuestra relaciones como redes bien definidas donde se tejen intereses diversos. De hecho, en el mundo de la empresa, aunque la mayoría imaginamos las organizaciones como jerarquías, todos sabemos que funcionan como redes.

Un sociedad hiperconectada, transparente a la vista de todos, nos hace más conscientes y responsables de nuestros actos, sin necesidad de esperar órdenes ni juicios de terceros. Si decimos que la información es poder, en este caso será poder distribuido.

En las organizaciones del futuro, como dice Andrés OrtegaLos líderes no solo deberán consentir, sino tendrá que invitar a sus colaboradores y empleados a dudar, a cuestionar, a preguntarse porqué hacen lo que hacen.

Liderazgo 3.0 es la inevitable actualización de los modelos anteriores y estamos empezando a comprenderlo.

Es la competencia para, sin perder autoridad, aprovechar la inteligencia colectiva de la organizaciones, empoderando a sus empleados y dándoles sentido a sus tareas.
De eso va el taller que voy a ofrecer próximamente bajo el paraguas del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.