martes, 29 de noviembre de 2016

Cómo implantar una cultura estratégica ágil, sin prisa pero sin pausa

Quien tiene una necesidad, se pone en movimiento. Busca agua quien tiene sed, abrigo quien siente frío, seguridad el desprotegido..., pero sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, nadie movería un dedo para hacer planes y mucho menos contribuir a los deseos de una organización.

Anhelamos comprender, nos gusta sentirnos útiles, que nos aprecien, ocupar el tiempo en tareas con sentido; porque como humanos, detestamos la monotonía y el aburrimiento. En una organización, respirar una cultura estratégica ágil ayuda a calmar estas necesidades y además, nos da vitalidad.

Una cultura ágil aporta energía, entusiasmo, velocidad, porque nos hace sentir importantes y nos mantiene alerta para actuar. Su presencia nos permite obsevar la totalidad del sistema, analizarlo y a la vez, apropiarnos voluntariamente de una parte de él. Sin embargo, implantarla "porque si", porque es buena o porque exhibe públicamente el respeto que la organización rinde a las personas, no es suficiente. La participación nunca debería ser un fin en sí mismo. 

Por ejemplo, en una ocasión, una empresa familiar angustiada por la falta de compromiso, remedió la dependencia que mostraban al gerente, facilitando a las personas información acotada sobre la estrategia. Las decisiones importantes continuaban siendo tomadas por el comité directivo, pero otras eran consultadas previamente a los colaboradores más cercanos, ofreciéndoles la posibilidad de aumentar su autonomía. 

En otro caso, a un grupo más maduro le bastó una simple delimitación de tareas consensuadas para llenar un vacío funcional que nadie entendía como asumir.  Aquí, participar en la solución, fue el paso más sensato para alcanzar mayor responsabilidad sin la influencia del gerente.

Ambas intervenciones, permiten a las personas experimentar mayor poder y control sobre el futuro de la organización de modo natural, de acuerdo a su grado de madurez. Porque dejar en manos de alguien, algo que ni sabe ni quiere hacer, es la mejor manera de sembrar el desánimo y abrir una vía directa al desastre.

Sin prisa pero sin pausa. Liderar con luces largas para ver los grandes dilemas del futuro. Alumbrar el camino que facilite un desarrollo individual más maduro y consciente, sin miedo. Solo así, será posible poner a las personas en el centro y crear organizaciones ágiles, más humanas y comprometidas.


Grados de desarrollo hacia una organización ágil

Grados de empoderamiento:
  • Ordenar es diseñar la estrategia y anunciarla.
  • Vender es lograr entusiastas seguidores.
  • Indagar es vender la estrategia e invitar a preguntar.
  • Influir es sugerir la posibilidad de cambios .
  • Consultar es recibir opiniones antes de decidir.
  • Consensuar es invitar al acuerdo.
  • Dejar hacer es permitir comprometerse con aquello que se ha contribuido a crear.
Grados de madurez de las personas:
  • Obedecer es la opción más inofensiva frente al poder, la otra es rebelarse.
  • Informarse es el paso previo a opinar.
  • Participar es colaborar en la compresión de las cosas y su puesta en práctica.
  • Responsabilizarse es eso, responsabilizarse.

P. D. La palabra 'empoderar' no me gusta nada, pero no encuentro otra en castellano donde suene con tanta fuerza lo que expresa. 


lunes, 14 de noviembre de 2016

Cómo crear una cultura estratégica ágil a partir de la atención

Escoger las líneas principales de acción, el plan estratégico, la política de empresa o como quieras llamarle, es la tarea más importante de la alta dirección. Sin embargo, en muchos casos se convierte en producto de la imaginación del propietario o de la casualidad de un comité directivo dedicado principalmente a apagar fuegos.

Por regla general, la estrategia es desconocida más allá de la sala donde se creó  y si se conoce, muchas veces no se entiende. Por eso, elaborarla y compartirla se convierte, en la mayoría de los casos, en un tremendo quebradero de cabeza.

Los problemas relacionados con su implementación no suelen ser fáciles de remediar ni mucho menos tienen una solución estándar. Al contrario, cada sector, cada organización, cada equipo o cada persona, tiene una o varias soluciones posibles y para conocerlas hay que seguir un sencillo proceso donde la atención juega un papel determinante.

La atención

Ciclo de satisfacción de las necesidades
La atención es la capacidad para elegir intencionalmente entre la figura y el fondo, en detectar qué es lo importante en cada momento y forma parte del ciclo natural de satisfacción de nuestras necesidades:
  1. Estamos en reposo
  2. Tenemos una sensación: sed, hambre, soledad, confusión...
  3. Tomamos conciencia de una necesidad: agua, comida, cariño, información...
  4. Prestamos atención sobre como satisfacerla
  5. Nos ponemos en marcha 
  6. Satisfacemos la necesidad
  7. Volvemos al estado de reposo

Sin una necesidad insatisfecha, nuestra atención mariposea sobre lo superfluo, sobre cualquier cosa que brille o resuene a nuestro alrededor. Sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, hacemos o conseguimos, las estrategias serían imposibles de implantar, no tendrían ningún sentido, al menos para movilizar a las personas implicadas en su diseño.

Ante estas motivaciones, la buena cultura estratégica estriba en el dominio de una cosa y su contraria, es decir, en la necesaria alternancia entre atender los asuntos organizativos del momento presente y la estimulante proyección hacia los retos del futuro. Por eso, la atención ha de ser animada, dirigida y mantenida en el continuo proceso de revisión de las líneas maestras de la organización.

Un modelo atencional para una estrategia ágil

Por suerte, la atención puede ser entrenada y dirigida a voluntad, bien hacia dentro del sistema o hacia el exterior y el foco puede ser amplio o estrecho según nuestro deseo. Ejercitar la atención en pequeños grupos es mejor que en solitario y trabajar con toda la organización en un mismo día más potente que durante periodos discontinuos a lo largo del tiempo.

Ahora bien, en mi experiencia he podido confirmar que cuando a un grupo se le propone una tarea comprometida y compleja para que la realicen en equipo, la primera reacción de cada uno es escabullirse. En el caso de que haya alguno que le interese la tarea, su impulso es intentar realizarla solo. Incluso en los casos en que las personas se ponen de acuerdo para acometerla en común, luego, pasada la fase de negociación, cada uno se levanta en portador único de la razón, empezando una discusión sin fin que deriva en temas ajenos al motivo de la tarea. Quiero decir con esto que cualquier  iniciativa encaminada a implicar a las personas con la estrategia y su implementación requiere un aprendizaje.

En época de grandes mutaciones como esta, a veces, tener mucha información nos bloquea y nos impide tomar decisiones a tiempo.  Por eso resulta indispensable entrenar la atención de forma colectiva, para conmutar el tratamiento de la información según convenga y actuar con suficiente agilidad para anticiparse a los cambios.
Modelo estratégico atencional
Evaluar es tratar la información a vista de águila, de un modo global y amplio. La escucha y la observación juegan aquí un papel determinante porque la información a tratar se sitúa fuera del sistema. Viajar en busca de tendencias, asistir a congresos, realizar encuestas, informes o practicar el pensamiento visual encajan bien en este cuadrante.

Analizar supone un acto reflexivo sobre la situación interna. La introspección organizativa tiene mucho de autocrítica, empatía y tolerancia al fracaso. Aquí se pueden utilizar cuestionarios, inventarios, balances, auditorías... Además, es una buen momento para iniciar la creación de T-groups  orientados a la tarea.

Concentrarse significa situarse en el presente, fijarse en el detalle y prepararse para actuar. En este cuadrante podemos realizar simulaciones o crear escenarios que contemplen la acción que queremos llevar a cabo. Utilizar matrices de decisión junto con técnicas DO como la Búsqueda de Futuro, nos ayudará bastante.

Actuar en un mundo conectado, es dar autonomía a las personas para que regulen su acción conforme se desarrolla, o inmediatamente antes, y puedan orientarla conscientes de la dirección estratégica que han de tomar.

martes, 1 de noviembre de 2016

Cómo evitar dar la espalda al sistema cuando está vivo

Caminar por la montaña en distintas épocas del año es la mejor manera de confirmar que la naturaleza se encuentran en continua transición. Caminar por un bosque caducifolio en Otoño no es lo mismo que hacerlo en pleno verano.

Un sistema vivo, ya sea un árbol, un animal, una persona o un equipo,  no puede no cambiar con el paso del tiempo.

Lo mismo le ocurre a una organización. Más allá de la metáfora, toda empresa es también un sistema vivo en continua evolución y cuatro son los principios que caracterizan a este tipo de sistemas:


1. Su equilibrio es precursor de su muerte. Cuando un sistema vivo está en estado de equilibrio responde peor a los cambios de su alrededor y esto le sitúa en una zona de alto riesgo.
Cuando Alfred Sloan preguntó en una reunión si estaban conformes con la decisión que se iba a tomar y todos asintieron, sugirió aplazar la discusión para más adelante y dar tiempo a que apareciese el desacuerdo. 
2. Frente a una amenaza o cuando es impulsado por una oportunidad atractiva, los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Esta condición produce altos niveles de mutación y experimentación y es probable que ayude a encontrar nuevas soluciones.

Ante un nuevo reto, el disentimiento y la democracia han de ir de la mano y esto es una buena técnica de dirección. Lo que no tienen en cuenta los directivos tradicionales es que  las decisiones que aparecen del debate se implementarán más rápido porque las explicaciones alternativas, objeciones y dudas ya han sido previamente aireadas. 

3. Cuando esta activación sucede, los componentes del sistema se autoorganizan y nuevas formas emergen de la confusión

Asúmelo, es imposible dirigir la cultura de una organización. Los planes estratégicos deben ser la manifestación de su cultura y han de estar vivos, en continuo proceso de creación. Su origen debería ser totalmente orgánico, alejado del formalismo corporativo en el que una persona (o en el peor de los casos un consultor externo) dicta el plan o lo redacta. La cultura estratégica debe ser 'animada' desde arriba pero únicamente se mantendrá con el apoyo de los de abajo. 

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos en linea recta. Las consecuencias inesperadas son inevitables. El reto consiste en alterarlas de tal manera que se aproximen a los resultados que esperamos. 

Hay que aprender a combinar adecuadamente y con mucha honestidad, la presión por los objetivos y la amabilidad con las personas. A todo nos gusta que nos digan la verdad, aunque nos duela, porque eso supone un respeto a nuestra inteligencia. Se puede forzar a las personas a que tomen iniciativas en lugar de quejarse y a la vez se sientan apoyadas. Esta actitud ayuda a que los nuevos se sientan más comprometidos y confiados y anima a los empleados más veteranos a recordarles la apertura de mente que han de mantener ante lo inesperado. 

Y recuerda que en cualquier sistema vivo a mayor adaptación, menor adaptabilidad.

Los principios aparecen aquí.



lunes, 11 de julio de 2016

Entonces... ¿cómo distribuir poder sin sufrir su pérdida?

A raíz del comentario de José Miguel Bolívar al post anterior, me pregunto: ¿cómo es posible compartir poder sin sufrir su pérdida?. Veamos.

Los sistemas complejos (enredados) como son las organizaciones, no siguen los principios conocidos de la mecánica newtoniana. Las relaciones entre sus elementos no son lineales ni causales. 

Por ejemplo, un plan formativo o una detallada intervención de consultoría no siempre genera los efectos deseados en la dirección prevista, por mucho empeño y cariño que pongamos. Hacer esto no supone con certeza que sucederá lo otro.

Los sistemas complejos producen cambios inesperados, imposibles de predecir. No son un juego de suma cero. En este sentido, dar poder no tiene porqué significar perderlo. 

Es más, en un entorno impredecible, un directivo es valioso cuando sabe rodearse de personas comprometidas y autónomas, que pueden hacer muy bien aquello que se requiere, en el momento adecuado, sin estar él presente. 

Si quieres lograr este objetivo, pero temes perder tu posición de control, ten en cuenta que en situaciones complejas invertir en socializar el conocimiento es incrementar tu influencia sobre los demás. Aunque parezca paradójico, empoderar a las personas en estas circunstancias incrementará tu estatus en la organización

En las redes, el valor de un nodo depende de sus conexiones con los demás. Un directivo temeroso o distante, reacio a compartir su verdad, no conseguirá muchos seguidores excepto por la presión al miedo que algunos le tengan. Nada deseable ¿verdad?.

Yo creo que es mejor (y está mejor visto por la propiedad) liderar un equipo que actúa con responsabilidad, que dirigir un grupo de obedientes incompetentes. Los propietarios no despiden a quienes saben delegar y obtener resultados, sino a quienes convierten sus equipos en ingobernables. 

En fin, compartir ideas en grupo te hace brillar, no lo dudes. Otra cosa es que no tengas ninguna. En ese caso, vete buscando un lugar donde aportar valor, dentro o fuera de la organización. 

En los tiempos que corren no te puedes esconder...porque te encuentran.

miércoles, 6 de julio de 2016

Miedo a distribuir el poder: yo controlo, tu compartes y ellos colaboran.

En algunos directivos la idea de empoderar a sus empleados les llena de angustia y preocupación y, en principio, esto es normal, mucho más en tiempos de crisis y ajustes de personal como los de ahora. Tienen miedo a perder autoridad, poder y control, que para eso les pagan ¿no?, para rendir cuentas ante la propiedad.

Temen sufrir la descarnada competencia de sus subordinados y que cuando estos tengan tanto conocimiento o más de la situación, su puesto pierda valor, termine siendo redundante y se vean al poco tiempo de patitas en la calle. 

Cuando los directivos se sienten inseguros en su trabajo, se aferran con uñas y dientes a su puesto. Quieren mantener, a toda costa, su estatus y su posición ¿Cómo no van a rechazar compartir su conocimiento con sus empleados si los ven como competidores?

Pues en eso consiste, queridos amigos, el cambio necesario en las organizaciones de hoy: tan fácil jalearlo desde fuera como conferenciante o formador, como difícil iniciarlo desde dentro como directivo o consultor...porque te juegas el tipo.

sábado, 26 de marzo de 2016

El líder 3.0 como conciliador de mundos paralelos


El líder 3.0 como conciliador de ambos mundos
Vista la evolución de las organizaciones, sería un despropósito pensar que todo lo aprendido hasta ahora sobre liderazgo o dirección no sirve para nada.

Que el futuro se adivine hiperconectado no basta para borrar de un plumazo años de experiencia directiva en entornos jerárquicos y autocráticos.

La realidad

Sabemos que las redes funcionan como un enjambre y que las personas se unen voluntariamente a ellas para libar la mejor miel que encuentran. En la red, lo que interesa hoy, puede dejar de interesar mañana y terminada la miel, se acabó el enjambre.

Sin embargo, las organizaciones no pueden permitirse tanta volatilidad. Cualquier persona sensata entiende que un equipo ha de estar sujeto a unas mínimas directrices por parte de los propietarios y que los enjambres asamblearios nada tienen que ver con hacer participes a las personas del propósito de una organización. No, no es eso.

En los negocios y más cuando juegas con el dinero de otro, si nadie se hace responsable de un proyecto, costará mucho llevarlo adelante y si lo consigues, puede que sus resultados no cumplan los deseos del inversor. En este sentido, teorías como el liderazgo situacional (aquí puedes leer un artículo de Martin Luenendonk donde se explica en profundidad) o el modelo participativo de Vroom-Yetton mantienen todavía su vigencia y tienen cuerda para rato. Al menos como recurso temporal para elegir el mejor estilo de liderazgo en organizaciones en vías de transformación.

Imitar a la red

En ese camino, muchas innovaciones en management, proceden de organizaciones que necesitan adaptarse rápidamente a los cambios para sobrevivir, como ocurre con las dedicadas a la moda o al desarrollo de software.

Estas organizaciones requieren respuestas rápidas, equivocarse mucho y hacer correcciones sobre la marcha. Su estructura imita el funcionamiento de la red. Ellas se han dado cuenta que las personas son individuos singulares, cuyo valor no reside únicamente en sus cabezas sino también en su corazón, en la pasión con la que viven su talento y en su capacidad para interactuar y conectarse con los demás.

La Holocracia

Entre los sistemas extremos de gobernanza inspirados por esta filosofía destaca la Holocracia (cuya atractiva constitución puedes leer aquí).

El sistema holocrático está formado por círculos de decisión auto-organizados donde la autoridad está distribuida. En ellos, las personas encuentran un espacio donde abordar sus preocupaciones e ideas y se les alienta a tomar la iniciativa para actuar. La Holocracia aumenta la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la rendición de cuentas dentro de la organización. 

Su teoría no es fácil de entender  y su aplicación práctica en mi entorno la veo tremendamente complicada. Para mi no deja de ser un arriesgado experimento sociológico del que aprender. Su implantación requiere un elevado grado de madurez grupal, además de un carismático líder disruptivo que la ponga en marcha, como ocurre con Zappos.

El liderazgo 3.0

Ni control jerárquico asfixiante ni caos distribuido, en dirección el pragmatismo se impone. La realidad es que cualquier negocio ha de ser dirigido en función de los deseos de sus propietarios, nos guste o no y que muchas tareas directivas pueden ser asumidas por equipos autodirigidos a través de la organización.

El líder 3.0 entiende este dilema y sabe que vivimos en mundos paralelos. Por una parte, reconoce que las jerarquías son todavía necesarias en muchas organizaciones y por otra, que la mayoría del trabajo sale adelante gracias a redes formadas por líderes informales y sus seguidores.

Entre ambos mundos, la red y la vida offline,  el liderazgo 3.0 busca desarrollar el compromiso con la organización recurriendo a tres principios básicos:
  1. Fomentar el desarrollo personal y profesional que facilite el doloroso esfuerzo de alcanzar la maestría en la vida y en el trabajo.
  2. Dar sentido a las tareas, enlazando los anhelos de las personas con los equipos y los proyectos dentro y fuera de la organización. 
  3. Conceder a las personas la suficiente autonomía para poder elegir (qué hacer, cuándo, cómo y con quién) y actuar bajo su propia responsabilidad.
Y todo esto pasa porque la autoridad fluya más allá de los férreos deseos de control de sus directivos. En eso estamos.

sábado, 27 de febrero de 2016

Liderazgo 3.0 o cómo hemos llegado hasta aquí

El Liderazgo 1.0

Dice Yuval Noah Harari en su libro ''De animales a dioses'  que los cazadores-recolectores no vivían tan mal como pensamos, que eran más felices que nosotros y a mi me gusta creerlo.
Evolución del liderazgo

Al parecer, todo se torció con la revolución agrícola del neolítico y la trampa que nos tendió el sedentarismo. Domesticados animales y plantas, le tocó el turno a las personas y fueron sacerdotes y reyes quienes se encargaron de ello.

El ejército y las cosas de la fe andan siempre muy preocupadas con eso de la educación y  la verdad es que se lo toman muy en serio.

La idea consistía en acumular excedentes (de agua, grano o información) y repartirlos en dosis adecuadas hasta lograr la obediencia.

Este sistema de control se fue perfeccionando entre hambrunas y revoluciones, alcanzando su máximo esplendor con la dirección científica :-) conocida como Taylorismo. Todo un software directivo diseñado para suprimir el sentido y la autonomía de las personas a costa de la eficiencia de las organizaciones.

Desde entonces hasta ahora, el 'ordeno y mando' ha campado a sus anchas. Es cierto que le han influido modas y manías gerencialespero siempre con la misma creencia:

'Las organizaciones se dirigen desde arriba, que somos quienes tenemos las cosas claras y podemos decir a los irresponsables de abajo, sin motivación alguna para hacer bien su trabajo, que es lo que tienen que hacer'.

La era industrial se caracterizó por un liderazgo en una sola dirección.

Liderazgo 2.0

Con la aparición de las redes sociales, el liderazgo 1.0 empezó a mostrar sus fallos. Muchos se dieron cuenta que este tipo de dirección solo funcionaba con determinadas personas y que no siempre eran las mejores ni las que mostraban más talento.

Para remediarlo, idearon una serie de parches para que diera la impresión de disfrutar de un entorno atractivo, abierto y participativo: el proceso DMAIC,  Six Sigma o grupos focales entre otros inventos.

Además, con el uso de las tecnologías sociales, el liderazgo 1.0, paternalista y autoritario, se volvió más participativo y transversal donde la conversación recuperó su valor motivador. Al menos en apariencia, porque todos sabemos que es la dirección quien continua controlando y tomando las decisiones y el resto apoyando sus deseos (aquí te describo como desactivar este mecanismo).

El liderazgo 2.0 es, ni más ni menos, que liderazgo 1.0 con algunos apaños para hacer funcionar un sistema anticuado. Su arquitectura está a caballo entre la monolítica jerarquía y la incipiente emergencia de redes.

Liderazgo 3.0

A poco que mires a tu alrededor, te darás cuenta que estamos cada día más conectados. Que recibimos continuas peticiones de amistad en cualquier red donde seamos mínimamente activos.

Estamos empezando a visualizar y experimentar nuestra relaciones como redes bien definidas donde se tejen intereses diversos. De hecho, en el mundo de la empresa, aunque la mayoría imaginamos las organizaciones como jerarquías, todos sabemos que funcionan como redes.

Un sociedad hiperconectada, transparente a la vista de todos, nos hace más conscientes y responsables de nuestros actos, sin necesidad de esperar órdenes ni juicios de terceros. Si decimos que la información es poder, en este caso será poder distribuido.

En las organizaciones del futuro, como dice Andrés OrtegaLos líderes no solo deberán consentir, sino tendrá que invitar a sus colaboradores y empleados a dudar, a cuestionar, a preguntarse porqué hacen lo que hacen.

Liderazgo 3.0 es la inevitable actualización de los modelos anteriores y estamos empezando a comprenderlo.

Es la competencia para, sin perder autoridad, aprovechar la inteligencia colectiva de la organizaciones, empoderando a sus empleados y dándoles sentido a sus tareas.
De eso va el taller que voy a ofrecer próximamente bajo el paraguas del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.






sábado, 23 de enero de 2016

Y cuando estemos todos conectados ¿Cómo se ejercerá el poder?

Vendrá determinado por 3 dimensiones principales:

Grado



1. Grado: el número de conexiones con los demás.

A mayor número de conexiones mayor posibilidad de intercambiar información, encontrar afinidades y compartir.








Cercanía




2. Cercanía: la facilidad para conectar sin necesidad de intermediarios.

Sentirse próximo y compatible con otros nodos facilita tejer redes con sentido y hacer más cosas a mayor velocidad.






Intermediación

3. Intermediación: servir de puente de unión entre otros nodos o redes.

Tanto en las jerarquías como en las redes, bloquear o facilitar el acceso es la forma suprema de poder, pero a medida que aumentan las conexiones este poder disminuye y se distribuye.

Con alto grado y mucha cercanía el monopolio de la intermediación desaparece.



Lo interesante es que estas dimensiones no son atributos sobre la calidad de los nodos o el corazón que les mueve. No nos hablan de las intenciones ni de la bondad de los mismos, sino exclusivamente del valor que tienen por su ubicación en la red.

Según Dave Gray para ocupar una posición tan valiosa es necesario:
  1. Aumentar el conocimiento de la red que nos interesa. Cuanto más sumergidos estemos, mejor entenderemos su dinámica. A mayor profundidad, más fácil detectar los riesgos y oportunidades que aparezcan. Y mucho mejor cuando los nodos comparten conocimiento, porque pueden auto-organizarse y coordinar acciones rápidamente con mayor eficacia.
  2. Ser influyente. Como las redes son altamente interdependientes, el éxito dependerá de nuestra habilidad para construir confianza y relaciones ventajosas con otros nodos de la red.
  3. Compartir. Nos unimos a las redes porque tenemos hambre de información. Esto hace que un gran número de personas sean usuarios pasivos, consumidores de información, curiosos observadores de lo que sucede, que ni comparten ni generan contenido y claro, sin esa posibilidad de conectar para intercambiar, la red perdería valor. 
  4. Controlar el acceso, creando tu propio universo de individualidades. Este requisito es el que mayor poder aporta y el que más esfuerzo requiere. Ser quien determina que es posible o no en la red significa construir tu propia plataforma de acceso y el mejor modo para extraer valor de sus miembros distribuir sus beneficios entre todos. 
Fuente de las imágenes: Wikipedia

jueves, 26 de noviembre de 2015

La culpa como señal de cambio en las organizaciones

La flor del diente de león
El otro día un amigo me preguntaba porqué a pesar de invertir tanto en reuniones abiertas y procurar que sus empleados tuviesen oportunidades para debatir y resolver sus diferencias, las cosas no cambiaban lo suficiente y si lo hacían, pronto volvían a estar como siempre.

No sirve para nada, me decía descorazonado. El personal acude a estos eventos entusiasmado, las evaluaciones muestran que están satisfechos con este modo de proceder y que los temas tratados se pueden llevar a la práctica. Sin embargo, las actitudes de colaboración y compromiso con sus responsabilidades parecen no inmutarse. Todos parecen dispuestos a escuchar, debatir y llegar a acuerdos pero luego, pasado algún tiempo, cada cual hace lo que le viene en gana y el agua revuelta vuelve a su cauce.

Como no es la primera vez que escucho este problema, he ido recopilado las normas culturales que rigen los sistemas que sufren este mal. En ellos:
  • Todos fingen que todo va bien.
  • Las lealtades se mantienen con aquellos que no te meten en líos.
  • La gente desconfía interiormente pero se muestra amable exteriormente.
  • Se utilizan juegos de poder: no se dice abiertamente lo que se necesita.
  • Muy pocos se cuestionan lo anterior porque 'las cosas aquí, son así'.
Estas normas son tan sutiles que pueden estar actuando allí donde cualquier observador pasajero diría que hay 'buen rollo' aunque, visto con detenimiento, se descubre que tras la aparente normalidad subyace una gran tensión en el ambiente.

En estos grupos la comunicación suele estar distorsionada. Los sentimientos y las actitudes se dan por sobreentendidas y no se habla directamente de ellas. Los males propios se proyectan hacia fuera convirtiendo en 'cabeza de turco' cualquier elemento que permitan entrar en el juego, puede ser un complejo sistema informático que nadie utiliza, la irracional exigencia de un procedimiento o las continuas presiones de un mercado inhumano. 

El caso es que este artilugio social desvía la atención de ciertos asuntos que, si son tratados, podrían desestabilizar el sistema y por eso, nunca están presentes. Parece mentira en los tiempos que corren, pero en algunas organizaciones la conformidad y la estabilidad son más importantes que la libertad y el cambio.

En este tipo de organización, infringir las normas te hace sentir culpable y tanto la culpabilidad como la lealtad son sentimientos a los que se apela para mantener a la gente en el redil, por muy disfuncional que éste sea.

Yo lo percibo cuando después de algún tiempo, tras una intervención aparentemente exitosa, me hacen comentarios como el mostrado arriba o me acorralan súbitamente en una esquina para desahogarse en privado: Te acuerdas de toda la energía que pusimos en aquello, pues no ha servido para nada.

El fruto del diente de león.
Sopla y se cumple tu deseo
Sin embargo, me reservo un espacio para la esperanza, porque la culpabilidad que detecto en estos comentarios puede ser una señal de aviso, de que la persona se niega a amoldarse a un sistema que no funciona y que una parte sana de ella quiere salir y conseguir la libertad.

Sentirse culpable no implica pensar que estás haciendo algo mal. La culpa puede significar que estás rompiendo lealtades con aquellos que cumplen unas normas que tu ya no crees.  

Para mejorar la organización no queda más remedio que diseminar nuestro deseo de cambio y quebrar aquello que la limita. Para resolver de verdad las controversias en el trabajo, hay que ir más allá de los juegos de poder y aprender a decir las cosas claras, sin vergüenza ni arrogancia. No hay otro camino.

jueves, 29 de octubre de 2015

Mínimos para la creación de equipos

Escucho con frecuencia como se anima a las personas a trabajar en equipo sin especificar quienes son los llamados a tan noble tarea, ni por qué ni para qué.

En las organizaciones, el entusiasmo se dirige al aire, como deseando que por mero efecto de aspersión el mensaje cale como lluvia fina y diluya lentamente el ego de las personas.

Sin embargo, la organización es demasiado grande y compleja para sentirse aludido y son pocos los que se identifican con un equipo concreto. Actividades grupales como buscar el futuro compartido ayudan a desarrollar el compromiso y la pertenencia, pero no bastan.

Buscando en grupo el propósito de una organización
Crear un equipo es un proceso dirigido, intencional y ordenado. Es algo mucho más estable que un grupo casual enlazado por determinados intereses.

Se puede decir que un equipo es una mini-jerarquía, un sistema humano monolítico comparado con la volatilidad que presentan las redes.

Tal y como lo veo, trabajar en equipo no debería ser tan difícil si se cumplen unos mínimos:

1. Contar con la voluntad de las personas para pertenecer a él. Si ellas no quieren, llámale de otro modo pero no equipo.

Crear las condiciones para que quieran es una cuestión cultural donde el liderazgo y las creencias del fundador tienen mucho que decir.

2. Tener metas claras y que supongan un reto. Si no sabemos donde vamos nunca sabremos si hemos llegado. 

Las metas han de ser grupalmente cohesivas y personalmente elevadas. Ayuda mucho que los objetivos estén alineados con la razón de ser y respaldados por valores declarados y compartidos que limiten qué está permitido hacer para conseguirlos.

3. Que la estructura del equipo se organice en función de la naturaleza del problema. Por ejemplo, no es lo mismo trabajar en equipo para diseñar un crucigrama que para resolverlo. Para resolverlo, cada celda solo tiene una respuesta correcta y cada miembro del equipo puede empezar cuando quiera, por donde quiera. Sin embargo, para diseñarlo ya no existe una única solución y el trabajo requiere  coordinación, encaje y pertinencia de las palabras en múltiples órdenes indeterminados.

Desarrollando la táctica en un equipo.
Así pues, en función de la naturaleza de la tarea, se pueden distinguir tres tipos de estructuras:
  • Equipos enfocados a la resolución de problemas complejos y difusos: comités de dirección, gabinetes de presidencia...Aquí lo importante será desarrollar la confianza.
  • Equipos creativos: departamentos de I+D, publicidad, diseño... En este caso el valor con más peso tendrá que ser la autonomía.
  • Equipos tácticos que han de ejecutar planes bien definidos: producción, comercial, logística... Lo fundamental en estos equipos será que la operativa se pueda describir con claridad.

 4. Que sus miembros tengan determinadas competencias en activo. Si bien cada estructura necesita competencias específicas, cualquier persona debería llevar en su ADN, como mínimo, un gran deseo de contribuir y la capacidad de colaborar eficazmente con los demás.

Por otra parte, una persona arrogante o con baja autoestima no podrá formar parte de un equipo.

5. Que exista un compromiso de equipo. Le llamamos Espíritu de equipo y es un sentido de lealtad y dedicación que se percibe sin esfuerzo desde fuera.

Como un organismo vivo, los equipos se adaptan al entorno creando un sentido de identidad que les diferencia. Es algo difícil de definir, pero fácil de observar cuando contactamos con él. Normalmente lo resumimos con una sola palabra: enérgico, animado, apagado, voluntarioso...Sin Espíritu, las tareas más sencillas se convierten en obstáculos monumentales.
Invocando al Espíritu de un equipo

El Espíritu hay veces que aparece y perdura en el tiempo, otras no.

6. Que se marquen criterios de excelencia, es decir, que exista presión para alcanzar el rendimiento esperado. 

La presión puede venir desde distintos niveles del sistema:
  • Presión individual, la que siente la persona debido a las expectativas que pone sobre cual debe ser su rendimiento. Esta tensión se origina a partir de nuestra experiencias vitales, nuestros modelos de la infancia, los éxitos del pasado, los fracasos y el modo en que hemos sido premiados o castigados en función de los resultados.
  • Presión de equipo, que aparece cuando los compañeros en conjunto  consideran inaceptable determinado nivel individual de rendimiento.
  • Presión del líder del equipo, ejercida a través de su habilidad para transformar las demandas de la tarea en esfuerzos con sentido. 
  • Presión externa ejercida por las consecuencias organizativas de lograr el objetivo o no. 

7. Que se aplique un liderazgo basado en principios. Este es el ingrediente más crítico, porque la elección del líder correcto puede añadir un valor tremendo a los esfuerzos del equipo, hasta el punto de atribuir efectos mágicos a su presencia. Es aquí donde aparecen las semejanzas con el liderazgo personalista de las jerarquías.

Cuando intervengo sobre este mínimo, tengo presente mi rango. Sé que el equipo me perciben como una prolongación del poder que me ha contratado. Entro en competencia directa con el líder y procuro no interferir con las creencias directivas que sostiene. Mi deseo es mantener su autoridad a pesar de buscar suprimir los egos en favor del equipo, empezando por el del propio líder.

Mi trabajo consiste en permitir que el líder vaya tomando la responsabilidad de actuar, bajo los siguientes principios, mientras aprende a dirigir a su gente:

1. El liderazgo ha de ser imparcial y justo: transparente.
2. Se ha de reconocer y recompensar la excelencia. Nada más injusto que tratar a todos por igual.
3. Evitar los mensajes ocultos o con doble sentido: ser claro y no mostrarse sumiso.
4. Confrontar y resolver los conflictos: limpiar continuamente las relaciones de asuntos pendientes y deudas emocionales.
5. Ejercitar la autonomía del equipo: desarrollar el sentimiento grupal de eficacia.
6. Crear un clima permanente de apoyo que anime a tomar riesgos. 

Tanto el líder como su equipo deben experimentar sus propios procesos más que aprenderse las distintas fases por las que pasan sin vivenciarlas.

Crear un equipo no es una actividad reflexiva sino experiencial.