lunes, 21 de octubre de 2019

Fuerzas poderosas para una transformación cultural. Sí, la digital también.


Análisis del campo de fuerzas en una transformación cultural

Antes de esbozar mi participación en un proyecto sobre gestión del cambio, si tengo la oportunidad, me gusta conversar de manera informal con algunas de las personas que estarán presentes en las sesiones.

No lo hago en busca de datos objetivos o certezas sobre un caso que desconozco, sino con la idea de descubrir motivos, intenciones y otros intangibles actitudinales que forman parte del espacio vital de las personas que me lo cuentan y que tienen que ver con como perciben el ambiente psicológico en su equipo o departamento.

Por ejemplo, me intriga averiguar el grado de transparencia que debe permitir el equipo promotor del cambio para asegurar que la intervención sea constructiva y qué fuerzas emocionales campan por la organización que impiden o aceleran su aparición.

Fuerzas por el cambio y fuerzas por la continuidad

Hay dos fuerzas poderosas que mueven al ser humano y nos moverán hasta que seamos sustituidos por robots: 
el amor y el odio.

Esta última, el odio, fue la que inspiraba los métodos dictatoriales de la Alemania Nazi. La misma que llevó a Kurt Lewin a huir de Berlin y poner en marcha en el MIT una serie de experimentos que demostraron la eficacia de la participación en la toma de decisiones frente a la obediencia ciega. Resultados que le llevaron a desarrollar su Teoría del Campo que tanto influyó en la Psicología Social posterior.

Espacio vital con campos de fuerzas de distintas valencias
Los objetivos casi nunca se consiguen en linea recta
Lewin toma el concepto de "campo de fuerzas" prestado de la física.

Según la física, un cuerpo se mantiene en reposo cuando la suma de fuerzas que actúan sobre él es nula y se moverá en una dirección u otra cuando estas se desequilibren.

Este sencillo concepto físico sobre el movimiento es aplicable también a situaciones que involucran factores humanos, por ejemplo, el nivel de digitalización, rendimiento, agilidad, innovación... de determinado departamento u organización será superior a otro porque la presión estratégica que actúa sobre él, los deseos de sus miembros o la competitividad que requiere su supervivencia le impulsa a una actualización permanente, mientras que otros departamentos, más descontentos, desinteresados o alejados de la toma de decisiones, continúan cómodamente lastrados en el pasado.

Espacio vital con potencial de cambio
Estemos como estemos, donde nos encontramos es el estado actual. Una situación de equilibrio que es preciso descongelar si queremos superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo del grupo a permanecer estáticos. Y esto se puede hacer de tres maneras:

  1. Aumentando las fuerzas impulsoras del cambio.
  2. Reduciendo las fuerzas mantenedoras de la continuidad.
  3. Espacio vital resistente al cambio
  4. Combinando sabiamente las dos.

Lewin creía que 'la mejor manera de entender algo, es intentar cambiarlo' por eso su psicología es una psicología de la acción.

El análisis del campo de fuerzas ayuda a diagnosticar problemas de implantación de cualquier iniciativa de cambio que dependa de actitudes personales para ser aceptada. Como por ejemplo:

  • Apoyar la selección y promoción de nuevos perfiles de colaboradores, mejor preparados, más jóvenes frente al sentimiento de sentirse obsoleto. 
  • Crear o rediseñar los actuales modelos de socialización: formación de acogida, ritos, símbolos. La nueva imagen de marca puede sufrir rechazo por no tener en cuenta la historia y los mitos fundacionales de la organización, frente a la curiosidad y el estímulo que suscita lo desconocido.
  • La alfabetización digital y el uso de tecnologías sociales. Me viene a la cabeza el empeño por crear embajadores de marca en plantillas poco comprometidas, frente al deseo de sentirse en la cresta de la ola en las redes sociales. 
  • La introducción de un software de gestión (ERP, CRM, SAP, etc.). Miedo a la tecnología, a tensiones departamentales por aumento de la transparencia frente al alivio de una prometida disminución de la carga de trabajo.

No existe transformación digital sin transformación cultural. No podemos esperar que de un día para otro las personas modifiquen sus hábitos, competencias, creencias, relaciones, etc. para adaptarse a un cambio tan profundo como inevitable.

Conocer la magnitud de estas fuerzas contrapuestas ayuda a comprender mejor los motivos y las metas que impulsan a las personas a involucrase más o menos en los proyectos y la disposición y el potencial de un sistema para transformarse.

Cuestiones más cercanas al amor que a odiosas imposiciones. 

viernes, 27 de septiembre de 2019

La atención es un músculo que se marchita

Marchitarse es perder frescura, verdor, belleza, fuerza, vitalidad.
Para Daniel Goleman dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.

Según él, para obtener buenos resultados: congruentes con uno mismo, alineados con los objetivos de la organización y ecológicamente responsables, los líderes deben desarrollar en sí mismos y en los demás, tres tipos de atención:

  • La interna para conectar con nuestras intuiciones, anhelos y valores. 
  • La externa para navegar por el entorno organizativo y detectar tendencias que aprovechar. 
  • La atención en los demás para desarrollar la empatía y mejorar nuestra vida de relación a pesar de la competitividad. 

En su rol como responsable último, de un equipo o de una organización, su liderazgo cognitivo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente en sus colaboradores estos tres tipos de atención y hacerlo de forma individual o colectiva según convenga, sobre todo en aquellos aspectos relevantes que pasan desapercibidos y sin los cuales las personas no tienen ni idea de cómo lo están haciendo ni si van en la dirección correcta:

  • Individualmente, dar feedback: parafrasear, realizar un gesto de afirmación, emitir un sonido confirmatorio...son señales espontáneas para indicar a las personas que están haciendo aquello que se supone tienen que hacer. Que se les está prestando atención
  • Colectivamente, en una reunión de grupo, moderar perspectivas distintas, saber escuchar y debatir aportando neutralidad, son formas rápidas, baratas y efectivas de intervención para trasmitir que se les tiene en cuenta y mejorar el rendimiento de las personas y los equipos sin apenas resistencias. 
Compartir foco en el tiempo, provoca una sincronía física y emocional en el grupo de gran valor estratégico, porque coloca a todos los cerebros en disposición de aprender en la misma dirección. Siempre y cuando la madurez de la cultura organizativa lo permita. 

Prestar atención es un acto revolucionario

Goleman considera la atención (al igual que el feedback) como un músculo que se desarrolla en la medida en que se ejercita y que, en caso contrario, acaba marchitándose.

Eso es cierto. La ausencia de un feedback frecuente, específico y oportuno es una de las causas comunes de rendimiento inapropiado pero muchas veces se confunde "prestar atención" con una especie de esfuerzo muscular y se arruga la frente, se abren los ojos de par en par, se retiene la respiración (eso siempre) y se contraen los músculos consiguiendo un efecto contrario al deseado. Dando más la impresión de estar controlando que de ser receptivo a la escucha.

No hay duda que prestar atención supone un esfuerzo y no es fácil de aprender. A nuestro cerebro le encanta la distracción, tiene un hambre infinita de satisfacción inmediata y mucho más hoy en día. Las plataformas como Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, WhatsApp...ofrecen contenidos inconexos, una catarata de información impredecible e infinitamente novedosa que nos aporta un chute de Dopamina casi imposible de controlar. Y lo malo es que nos hemos acostumbrado a ello.

Por ese motivo, prestar atención, escuchar, es un acto transformador, casi revolucionario. Requiere pausa, paciencia. Una ralentización del tiempo que tenemos olvidada. Sin este músculo cognitivo sería imposible seguir una historia, hilar argumentos complejos, aprender, comprender, crear o perseverar en una tarea hasta llegar a concluirla con maestría.

Ya lo dijo Simone Weil al referirse al valor del esfuerzo≪Veinte minutos de atención intensa y sin fatiga valen infinitamente más que tres horas de cejas fruncidas que nos llevan a decir con el sentimiento del deber cumplido: "he trabajado bien"≫.

Solo hay verdadero deseo y se percibe como real, cuando hay esfuerzo de atención.

miércoles, 13 de marzo de 2019

El camino hacia la maestría pasa por la innovación, seas ágil o no.

El camino hacia la maestría

Jeff Sutherland, el co-creador de Scrum, practicó Aikido (合気道) durante muchos años.

Como comenta en su libro "The art of doing twice the work in half the time"Scrum echa raíces en el pensamiento y la práctica japonesas. De hecho, la conexión es tan profunda que cuando visitó a Ikujiro Nonaka para darle a conocer su metodología ágil, a este no le sorprendió en absoluto.

Para los japoneses, ese modo de trabajar en equipo no es una novedad sino que forma parte de su manera de ser y hacer las cosas. Es su modo de vida.

Aprender y mejorar continuamente 
Scrum, como el Aikido o el baile en pareja, son artes fáciles de entender pero extremadamente difíciles de dominar. Solo se aprenden con la práctica. Repetir movimientos y técnicas, una y otra vez, hacen que el cuerpo, la mente y el espíritu se sincronicen mejorando continuamente hasta lograr la excelencia.

Este compromiso a largo plazo nos permite ver la magia de un equipo alineado en un proyecto, a una pareja de baile desplazarse con elegancia en la pista o admirar la belleza de un randori   (乱 取 り) de Aikido sin hacer uso de la fuerza.

Para explicar este camino de aprendizaje, el 8ª Dan Sheishiro Endo recurre al concepto de ShuHaRiel mismo que utiliza Jeff Sutherland a la hora de enseñar Scrum.

ShuHaRi está formado por tres palabras [Shu-Ha-Ri] que describen cada uno de los estados por los que se pasa cuando buscamos la maestría. Este camino de mejora, utilizado como principio básico de aprendizaje en las fabricas Toyota , se ha extendido rápidamente en occidente gracias a las metodologías ágiles pero forman parte del saber hacer japonés desde tiempo inmemorable.
Veamos:
Shu
1. Obedecer (seguir el método)
En el estado Shu, las normas y reglas se repiten como si fueran pasos de baile o una Kata de artes marciales, con mente de principiante (shoshin  初 心) y sin rechistar El objetivo es que el cuerpo asimile los movimientos y los integre sin juzgar. Aquí no se acepta la improvisación ni la crítica.

El obediente aprendiz, bajo la atenta mirada del maestro, aprende los fundamentos del método imitando las tareas con los estándares precisos.

Por ejemplo, en dirección de personas se conoce desde hace siglos la importancia que tiene experimentar esta etapa antes de ejercer el poder, porque: quien nunca ha obedecido no sabe mandar: quien ha obedecido poco y de mala gana, manda mucho y pocas veces bien; y quien ha obedecido mucho y bien, manda bien y poco (*).

Será por eso que algunos propietarios quieren que sus hij@s empiecen su formación desempeñando los puestos más humildes en el organigrama antes de asumir la dirección.

Ha
2. Romper (desprenderse del método)
En Ha, se domina el método. Se tiene soltura y fluidez. En este punto el oficial empieza a leer entrelineas los principios teóricos ocultos en la técnica, busca otros referentes e intenta nuevos enfoques que se adapten mejor a su ser, innova.

Matar al padre es la metáfora utilizaba por Freud para expresar este momento de ruptura. Donde maduramos y nos separamos de la figura de autoridad que representan nuestros padres, dejamos de admirarles como un niñ@ y les vemos como realmente son. Con sus defectos y virtudes. Un proceso que puede ser muy doloroso si no estamos preparados para aceptar y asumir la verdad. Desprenderse de la forma, de normas y creencias que les pertenecían, útiles en otro tiempo pero sin sentido para nosotros en la actualidad.

Es esta necesidad psicológica de la muerte del padre un factor decisivo para alcanzar la autonomía y la responsabilidad en la edad adulta.

Quien tenga un hij@ adolescente, esté en proceso de relevo generacional para asumir la dirección de una empresa familiar o quiera triunfar profesionalmente en el mismo campo que lo hizo su progenitor sabe a qué me refiero.

Ri
3. Trascender (crear el método)
En Ri, el maestro abandona los modelos que le han llevado hasta aquí y empieza a aprender de su propia práctica. Crea sus propias aproximaciones y adapta lo aprendido a sus circunstancias particulares. Crea un estilo propio.

No es cuestión de talento

El camino hacia la maestría empieza cuando se decide con empeño aprender una nueva habilidad, pero adquiere especial relevancia cuando depende de los demás para mostrarse, como ocurre con el trabajo en equipo, la coordinación de un paso de baile en pareja o un randori de Aikido.

En los tres, encontraremos personas muy motivadas al principio que desertarán al poco tiempo y otras que empiezan desganadas y, sin embargo, terminarán muy comprometidas.

El hecho es que no siempre será la persona con más talento quien logre la maestría sino la más resiliente. Quien ponga atención, práctica y un esfuerzo continuado a pesar de la adversidad por alcanzar un nuevo estado en el que las cosas fluyan y sucedan de un modo más auténtico.

miércoles, 27 de febrero de 2019

Coaching de equipos: el modelo GROW, la atención y el aprendizaje.

El modelo GROW aplicado al modelo Atencional

Aunque no ha gozado del interés investigador de otros procesos psicológicos como el pensamiento o el lenguaje, la atención es considerada por muchos expertos como una de las variables que más influye en el éxito académico y deportivo.

La atención permite a la persona tomar conciencia de sí misma y de su entorno, se encuentra en el origen de cualquier movimiento intencional y hace posible el ajuste del comportamiento a las condiciones y demandas cambiantes del ambiente. Es más, todo aquello que somos, todo  lo que pensamos, sentimos y hacemos: todo lo que amamos, es la suma de nuestros focos de atención a lo largo del tiempo.

Hasta tal punto es importante hoy en día, que hay quien la considera el nuevo Cociente Intelectual porque nos permite seleccionar entre la ingente cantidad de información ambiental, la información oportuna y actuar de manera inteligente.

No podía ser menos en el ámbito profesional.

El hecho de conocer y dominar los procesos atencionales no solo facilita la ejecución de la tarea sino que además, incrementa notablemente la probabilidad de conseguir la excelencia en aquello que nos propongamos.

Y en este aprendizaje tan necesario, el coaching ejecutivo o de equipos tienen mucho por hacer.

El modelo GROW

Si te interesa el coaching, el modelo GROW lo conocerás de sobra. El origen y la propiedad de este modelo se pierde en la noche de los tiempos y es tan sencillo de aplicar, que su orfandad intelectual le ha supuesto un inconveniente a la hora de divulgarlo, convirtiéndolo en una metodología popular muy empleada para alcanzar metas y resolver problemas (del mundo exterior) en los equipos y las organizaciones. Aunque dejando de lado, por ese mismo motivo, su potencial para explorar aspectos psicológicos más profundos.

Valorando opciones con atención
Si bien el coaching se conoce más como una intervención cara a cara, uno a uno, también se puede utilizar en intervenciones grupales donde el compromiso y su poder transformador alcanzan un valor considerable.

Cuando un grupo de personas consigue focalizar y mantener la atención en tareas estratégicas relevantes y son capaces de alejar lo negativo de sus mentes, sólo entonces se puede hablar de aprovechamiento de los recursos humanos y desarrollo del talento organizativo y en este cometido, el coaching de equipos adquiere el máximo sentido.

En el modelo GROW cada letra representa una fase de la intervención:

 1. Goal - Establecer la meta.

En esta fase se clarifica lo qué se quiere alcanzar como grupo tanto a corto como a largo plazo:

  • ¿Qué veréis, oiréis y sentiréis cuando lo hayáis conseguido? 
  • ¿En qué medida el objetivo es un reto motivador para vosotros?

2. Reality - Reflexionar sobre la realidad.

Aquí se busca despertar la conciencia y examinar cómo la situación actual está impactando en las metas del grupo:

  • ¿Cómo fueron las cosas la semana pasada?
  • ¿Qué se hizo? ¿Qué se dejó de hacer?

3. Options - Ver opciones, eliminar obstáculos.

Aquí se fomenta la participación en busca de ideas y soluciones:
  • ¿Cuáles son las opciones que tenéis?
  • ¿Cuáles han funcionado en el pasado?
  • ¿Cuáles no habéis intentado pero podrían funcionar?
En esta fase, el grupo imagina y selecciona las opciones que mejor contribuyen a lograr las metas que se han acordado.


4.  Will -  Voluntad, comprometerse y actuar.    
    [What - Qué se va a hacer]
    [When - Cuándo]
    [Whom - Quién lo hará]

El objetivo en este momento es asistir a las personas del grupo para que determinen cuáles son los pasos a seguir y se alineen con ellos:

  • ¿Cuál es la cosa más importante para hacer próximamente?
  • ¿Qué sois capaces de apoyar incondicionalmente ahora?
  • ¿Qué os retiene en el proyecto? ¿Qué os haría cambiar de idea?

Como puedes observar, en cada fase del modelo GROW el foco de atención desplaza la mirada desde el interior al exterior de las personas según el contenido que se trate, tal y como indica el modelo atencional. Ademásdurante el proceso, se cumple con la secuencia de aprendizaje integral del ciclo de Kolp.

Integrar los tres modelos en un proceso de coaching de equipos enriquece enormemente las intervenciones porque amplia las fuentes desde donde se obtienen los datos y contribuye a consolidar una modalidad eficiente de aprendizaje en toda la organización.

sábado, 2 de febrero de 2019

Las organizaciones aprenden si las personas aprenden


El Ciclo de Kolb aplicado al Modelo Atencional

Si cuando hablamos de poner a las personas en el centro de la organización significa que queremos contar con su experiencia y motivación para transformarla, el modelo de aprendizaje de David Kolb puede resultar muy útil para guiarnos en esa dirección.

Saber aplicar este modelo es importante porque hoy en día las personas se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades reflejadas en un curriculum, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno y dominarlas, es decir, por su capacidad de aprender.

Lo mismo ocurre con las organizaciones.

El caso es lograr que funcione en ellas un sistema de aprendizaje integral que evite hacernos conjeturas basándonos en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas y nos permita crear una cultura de innovación permanente de modo natural.

El ciclo de Kolb  consta de cuatro fases:
  1. Experiencia Concreta [sentir]
  2. Observación Reflexiva [analizar]
  3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]  
  4. Experimentación Activa [actuar]
El paso de una persona por las cuatro fases facilita un transformación en profundidad porque se experimentan cuatro formas diferentes de aprender a lo largo del proceso.

El modelo enfatiza la necesidad de trabajar sobre contextos y situaciones reales porque son los que potencian la motivación de aprender y darán sentido a las prácticas que se lleven a cabo. En el caso de equipos y organizaciones la realidad son las tareas y objetivos que configuran su trabajo diario y que aparecen contemplados en el plan estratégico del momento.

Las cuatro fases del aprendizaje experiencial

1. Experiencia Concreta [experimentar]

Esta es la forma primaria de aprendizaje y consiste en aprender en base a la experiencia del que aprende.

Para ello existen variedad de experiencias sensoriales que sirven de punto de partida que van desde las más conductuales, como experimentar las dificultades de realizar un trabajo novedoso, hasta las más imaginativas, como visualizar una situación concreta que tendremos que afrontar en el futuro. Pero también, se pueden promover sesiones de meditación guiada donde instaurar nexos entre lo que vamos descubriendo en nosotros mismos y el entorno donde realizamos la acción.

Cualquiera de ellas las vivimos con nuestros cuerpos y siempre tenemos- además de lo que podemos observar- un sentimiento único que no puede ser experimentado por otro ni por algo distinto a uno mismo: nadie nos lo puede contar. Eugene Gendin, discípulo de Carl Rogers, dice que hay una especie de conciencia corporal que influye profundamente en nuestras vidas y que puede usarse como instrumento para ayudarnos a alcanzar metas personales.

Este es un espacio donde tomar contacto y explorar la propia experiencia. Se trata de involucrarse por completo en las situaciones que se presenten "aquí y ahora", de volcar la atención hacia el interior.

Implícitamente es el contenido de mucha formación que se ofrece en las organizaciones y que busca comprometer emocionalmente en el proceso de aprendizaje, despertar los talentos desaprovechados y alinearlos con la estrategia.

Algunas de estas experiencias se consideran "iniciáticas" en el Modelo Atencional porque aún hay personas que se aferran al modelo tradicional de aprendizaje basado en la escucha pasiva y desconocen el valor transformador que puede aportar esta práctica. No es extraño que para una vida volcada hacia el exterior donde dominan la inmediatez y la tiranía de los "likes", sentir esta experiencia pueda levantar muchas resistencias.

2. Observación reflexiva [analizar]

Aquí se observa la realidad desde perspectivas distintas para recoger información significativa que había pasado desapercibida y nos ayude a pensar mejor. El aprendizaje proviene de la capacidad de analizar la realidad tomando distancia de ella y probando diferentes enfoques.

Las exposiciones en círculo favorecen este tipo de análisis y se convierten en caldo de cultivo de una cultura organizativa basada en la escucha activa.

Ahora bien, si somos empáticos y escuchamos es porque nos consideramos seres imperfectos y podemos ponernos en lugar del otro para comprender porqué siente o piensa como lo hace. Reconocer esta imperfección es la semilla para la observación reflexiva.

3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]

En esta fase el foco de la atención es amplio. Aquí se elaboran generalizaciones o teorías a partir de la información obtenida en la fase anterior. Se potencia la creatividad y la colaboración en grupo en busca de nuevos marcos de actuación que abran opciones y describan los pasos a seguir ante los retos y dilemas que se nos presentan.

Se trata de crear mapas y valorar las hipótesis que aporten nuevos pensamientos y formas de entender los desafíos que nos ocupan.

4. Experimentación Activa [actuar]

Por último, el ciclo se cierra llevando a la acción los planes teorizados en la fase anterior y comprobando en que medida encajan con nuestra realidad interior.

Cuando este proceso cíclico funciona bien, las personas terminan la experiencia formativa no solo con nuevas comprensiones, sino también conociendo mejor cuales son sus estilos personales de aprendizaje. Esa comprensión sobre sus fortalezas y debilidades ayudan en la aplicación posterior de lo aprendido, y proporcionan un sistema natural para seguir aprendiendo en el ejercicio de sus funciones.

Con este modelo, las experiencias cotidianas se convierten en campo para poner a prueba y examinar ideas nuevas. El aprendizaje deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explícita del trabajo mismo.

lunes, 5 de noviembre de 2018

El rol de facilitador en la gestión de proyectos

Cuatro modos de mirar(se) en un proyecto según el Modelo Atencional.

Con la idea de crear organizaciones más delgadas y eficientes, el ser humano ha invertido un tiempo y un esfuerzo considerable. La búsqueda de la reflexión constante y la mejora continua para hacerlas más esbeltas se ha dirigido generalmente al estudio sistemático de sus procesos. A analizar qué elementos intervienen en la creación de valor y eliminar con precisión quirúrgica la grasa improductiva que les sobra.

Las decisiones se toman siguiendo la máxima minimalista: "Si algo es útil se conserva. En caso contrario, es mejor eliminarlo."

Analizando el mundo exterior de las tareas
Y con ese espíritu dietético, se han puesto en marcha diversas metodologías organizativas y de producción: Círculos de CalidadLean Manufacturing, 5S, Kaizen, etc. A las que se sumó en los 90 el marco de trabajo creado por Scrum que aporta agilidad a los proyectos.

Todas inauguran la cultura de analizar, evaluar y actuar desde la experiencia de las personas que están en contacto con el producto o servicio que se ofrece. Se busca el conocimiento directo de los problemas y la colaboración plena entre directivos, mandos y operarios en su solución. Comunicar e involucrar a toda la organización es el mantra que se escucha.

Sin embargo, al implantar estas 'filosofías', se pone el foco más en la objetividad de los procesos y técnicas que se predican, que en cuidar el mundo interior de las personas, más subjetivo y difícil de manejar. Curiosamente se descuidan los aspectos motivacionales pese a reconocer que son la clave para hacerlas funcionar.

Explorando el mundo interior de las motivaciones
En el caso de los equipos, las disfunciones aparecen cuando las relaciones amigables dejan de ser informales y entran en la vía de la eficacia que exigen los objetivos. Cuando se alteran las reglas del juego para satisfacer prioridades organizativas que no coinciden con las individuales y aparecen dilemas difíciles de resolver.

Que tendamos a poner el foco en las cuestiones técnicas más que en las humanas no es porque sean más importantes, sino porque nos resulta más fácil y menos doloroso. Preferimos antes el aséptico empirismo de los datos mostrados en un papel que indagar el porqué de la insatisfacción o el escaso compromiso mostrado por tal o cuál persona en el proyecto. Además, las relaciones humanas son complicadas y sus efectos pueden tener consecuencias negativas en nuestro trabajo si no sabemos gestionarlas bien.

En este sentido el rol de facilitador en un proyecto es crucial.

El facilitador debe ser capaz de conjugar el mundo interior de las personas (sus renuncias y motivaciones) con el mundo exterior de los procesos, centrado en las realidades que configuran el entorno donde opera el equipo.

Sin este equilibrio, los equipos y las organizaciones se convierten en una fuente inagotable de tensiones. Sencillamente porque sus valores y prioridades difieren de los nuestros. Diferencias naturales que, hasta cierto grado, debemos reconciliar.


lunes, 1 de octubre de 2018

Cómo intervenir con Inteligencia Emocional en la reflexión estratégica

Competencias de la Inteligencia Emocional dentro del Modelo Atencional

Uno de los objetivos de los talleres sobre desarrollo personal que facilito es mejorar, a través de la práctica, las competencias de la Inteligencia Emocional, entre las que se encuentra, por ejemplo, el autocontrol.

Que las personas desarrollen el autocontrol supone que aprendan a renunciar a la obtención inmediata de placer, se separen del mundo instintivo y automático de los animales y gestionen su entorno de modo más paciente y realista: "me apetece esto ya, pero es mejor esperar para conseguir esto otro". Es decir, que sean capaces de crear cultura y trasmitirla, que es precisamente lo que nos convierte en personas.

Las bondades de aplazar las gratificaciones en la vida personal y profesional son muchas y todas se asocian con el desarrollo de la voluntad, el cumplimiento de planes y el logro de objetivos.

En las organizaciones este fin se vuelve prioritario cuando se lanzan nuevas iniciativas estratégicas y se pide un compromiso extra con tareas a largo plazo cuyos resultados no son visibles inmediatamente. Diferir las recompensas nos da tiempo para analizar, evaluar mejor nuestras elecciones y tomar decisiones menos impulsivas que casi seguro estaban destinadas al fracaso.

Por este motivo, a muchas organizaciones les interesa incluir esta formación en sus planes. Creen que desarrollar la Inteligencia Emocional entre sus empleados les ayudará a ser más conscientes de sus capacidades y deseos y de ese modo podrán conectar mejor sus esfuerzos con los objetivos previstos en la estrategia.

Y parece que es así.

Sin embargo, hay que tener en cuenta ciertas diferencias en cuanto al modo de aplicar las técnicas y el énfasis que se pone en ellas.

La inteligencia emocional en entornos terapéuticos

Es evidente que el lugar ideal para trabajar la Inteligencia Emocional es el entorno terapéutico donde el respeto a la intimidad está asegurado. Un clima de trabajo muy parecido al que debe haber cuando queremos alinear un equipo con la estrategia.

Ambos aceptan las condiciones
En los grupos terapéuticos uno aprende entendiendo lo que les ocurre a otras personas y dándose cuenta de cuantos de esos conflictos son los mismos que uno tiene. Mediante este proceso de identificación íntima se aprende y se mejora.

En estos grupos se busca una experiencia de crecimiento personal donde descubrir en la gente su disposición para tomar posición frente a las cosas.

En este tipo de intervención clínica, el contrato entre las partes es bidireccional, se negocia entre el terapeuta y cada uno de los asistentes, y es precisamente este grado de libertad y compromiso el que hace que las cosas funcionen. Las terapias de grupo cuya asistencia es obligatoria carecen del potencial de aprendizaje y cambio de las que se han construido en base a la voluntad de los participantes.

La Inteligencia Emocional en entornos organizativos

El empleado como víctima
Al trasladar este modo de intervención a un entorno organizativo,
los actores implicados que aparecen ahora no son dos, sino tres:
  1. el consultor,
  2. el representante de la organización,
  3. y los empleados que supuestamente van a salir beneficiados, aunque dejando de lado sus motivaciones e intereses.
Debido a este lapsus, es común que al indagar durante el taller en las competencias personales de la Inteligencia Emocional como son la motivación, el autocontrol o el conocimiento de si mismo, emerjan conexiones emocionales en el grupo sobre como se sienten dirigidos en la organización a la que pertenecen. Los comentarios van desde elogios merecidos por determinadas políticas, como reproches y quejas más propios de una víctima indefensa que de personas responsables con capacidad de elección. Un desahogo necesario del que siempre es mejor no tomar parte.
El empleado como responsable

En este caso, cuando no es posible cerrar un contrato bidireccional previo con los participantes para conocer sus necesidades, ajustar expectativas y valorar el nivel de profundidad de la intervención, es preferible que el consultor actúe más como facilitador o entrenador que como terapeuta.

Como dicen Ian Stewart y Vann Joines, en la mayor parte de estas ocasiones el consultor invitará a los miembros del grupo a ocuparse de lo que está sucediendo a nivel social más que a nivel psicológico. Dicho de otro modo, la intervención se dirigirá más a lo que los asistentes quieren mostrar y compartir que a lo que se oculta o se interpreta de sus comportamientos, sin buscar en ningún caso hacerlo consciente a la vista de todos.

Uno de los motivos para esta diferencia de profundidad en la intervención es que en una organización el consultor actúa un número limitado de horas y no puede ofrecer la protección necesaria en caso de descubrir algo que se quiere mantener en secreto. Sería cruel y contraproducente airear un asunto personal u organizativo inacabado, con los sentimientos de dolor asociados, y no ofrecer ningún remedio para solucionarlo.

Las personas en las organizaciones necesitan comprender donde están, qué desean hacer, cómo y por qué y la Inteligencia Emocional es un punto de partida excelente para poner en marcha acciones en esa dirección.

Aunque no es extraño que por miedo a responder a estas incómodas preguntas algunas intervenciones se vuelvan muy superficiales.

lunes, 23 de abril de 2018

Alinear es sentir que el esfuerzo merece la pena

Alinear como práctica de confianza dentro del modelo atencional.

Una vez hemos contactado con lo que verdaderamente nos mueve, disponemos de suficiente información (exponer) y tenemos claro que hacer (colaborar) necesitamos sentir el apoyo del grupo para pasar a la acción o al menos, contar con su benevolencia. Las decisiones estratégicas deben ser compartidas por todos, pero las acciones individuales no y actuar en solitario tiene sus riesgos.

En este cuadrante la tarea es alinear a las personas con las fuerzas maestras de la organización y que cada cual asuma su papel correctamente.

En el modelo atencional no hay porqué cumplir rigurosamente con todas las prácticas programadas. Por ejemplo, alinear puede ser prematuro aplicarlo en organizaciones sin madurez cultural suficiente como para plantearse estas cuestiones con seriedad. Por eso, la oportunidad de vivir o no determinado ejercicio dependerá del grado de desarrollo organizativo y de la atmósfera creada por el grupo en ese momento y nunca de imperativos de agenda. Si bien meditar es una excepción. Meditar y respirar bien, debería acompañarnos siempre desde el momento que descubrimos su poder en nosotros.

Alinearse es fácil si sabes decir que NO

Cuando nos alineamos prestamos atención al exterior, al mercado, la dura competencia... y valoramos si el esfuerzo por lograr los objetivos nos merece la pena.

Alinear es una práctica de confianza con uno mismo y con los demás que responde a estas preguntas: ¿En qué medida lo que persigo fuera de mi conecta con lo que siento y quiero dentro? ¿Estoy donde debo estar? ¿Puedo desarrollar aquí todo mi potencial? ¿Es esto lo que quiero para mi y para el mundo?

El uso del tiempo en el cuadrante alinear

De las teorías que conozco sobre como usar el tiempo en la vida, es la de Eric Berne la que prefiero por su claridad y poder explicativo.

Berne distingue tres hambres psicológicas básicas que todo ser humano ha de satisfacer para sentirse bien:
  • Hambre de estímulos. Buscamos continuamente estímulos (positivos antes que negativos) que nos liberen de la monotonía y el aburrimiento.
  • Hambre de reconocimiento. Preferimos antes el castigo que la indiferencia. Mejor llamar la atención por algo que ser ignorados. También nos gusta que nos digan cosas bonitas, claro. 
  • Hambre de estructura. Necesitamos certidumbres y ocupar el tiempo haciendo algo, lo que sea, de ahí el valor de la estrategia por muy rudimentaria que sea y si es con sentido, mejor.
En base a estas necesidades, disponemos de seis modos (positivos o negativos) de programar el tiempo en la vida, que elegimos de manera consciente o inconsciente y que influyen poderosamente en la calidad de nuestras relaciones. [He añadido ejemplos de la red porque pasamos casi tanto tiempo conectados a ella como en el mundo real]:
Modos de estructurar el tiempo
  1. Aislamiento. La persona aislada solo cuenta con ella misma para recibir estimulación. Por ejemplo: fantasear, pensar, buscar la soledad, etc. En la red: pasarse horas frente a la pantalla.
  2. Rituales. Son intercambios de estímulos seguros y previsibles ante los demás y ante uno mismo. Por ejemplo: rituales de saludo y despedida, , normas de cortesía, protocolos, rituales académicos, religiosos o profesionales, etc. En la red: dar a "me gusta" o felicitar por costumbre o compromiso.
  3. Pasatiempos. Aquí se habla de cualquier cosa con el fin de obtener el reconocimiento necesario con el mínimo compromiso social. Por ejemplo: hablar de fútbol, moda, coches, el trabajo, el gobierno, cotilleos, etc. En la red: participar frívolamente en cualquier foro o red social.
  4. Actividad. Se orienta la energía hacia un objetivo exterior productivo que aporta mucha estimulación. Por ejemplo: trabajar, hacer deporte, las aficiones, los estudios, etc. En la red: mantener una comunidad, un blog...
  5. 'Juegos' Psicológicos. Se le llaman 'juegos' porque son manipulaciones emocionales repetitivas y previsibles entre personas que terminan con "ganadores" y "perdedores" pero todos se sienten mal. Su función es sustituir la necesidad de reconocimiento que no obtenemos por otras vías como la intimidad...y vaya si lo consigue, aunque sea a costa de conflictos o peleas. Hay juegos de poder, sexuales, de pareja, en el trabajo, en la familia,...
  6. Intimidad. Es una de las experiencias más gratificantes que puede tener una persona. Es el intercambio directo y espontáneo de signos de reconocimiento consigo mismo y con el otro sin ningún tipo de defensa. En la red: la extimidad es una exhibición voluntaria del 'yo' que no tiene efectos nutritivos tan intensos ni por asomo. El valor de la intimidad presencial es insustituible por cualquier tecnología.
En el cuadrante alinear el tiempo es tiempo de intimidad. Un tiempo donde las personas pueden hablar claro y mostrarse como son, porque la intimidad nos hace vulnerables pero a la vez confiables.

Un tiempo donde cada gesto, cada silencio y cada palabra contribuye a crear una organización distinta y mejor de la que nos hemos construido desde posturas subjetivas y defensivas en el pasado.

Sin intimidad no hay confianza ni objetivos compartidos

Tanto en exponer como en colaborar el foco de nuestra atención es ancho. Conocemos las grandes líneas de actuación, su finalidad, una visión amplia y sintética de la estrategia. Sin embargo, es cuando confiamos nuestros anhelos íntimos y los enlazamos con las necesidades de la organización cuando se liberan enormes cantidades de energía y nos ponemos en acción.

Las tareas estratégicas, para que sean efectivas, han de incluir un componente afectivo que las movilice. Además de conocer y entender los objetivos, hay que desearlos. Si no es así, pronto aparece el agotamiento, los malos rollos y la desafección por el trabajo.

Esperando para completar el círculo
Alinear es poner la vocación/profesión al servicio de una idea, de un proyecto o del mundo y sentir el apoyo de los demás para mantenerse firmes en un propósito. No tiene que ver con la actitud del héroe solitario o del mártir, sino con la del leal servidor a una causa compartida que merece la pena. Sin este sentimiento profundo de estar contribuyendo con otros a crear algo nuevo, exponer y colaborar saben a poco.

Al contrario de otras prácticas donde es posible participar sin implicarse, alinear es una práctica de auto-descubrimiento y de compromiso con los objetivos que solo es posible con el consentimiento de los participantes. Sin él, la reunión se convierte en una encerrona emocional y un espectáculo bochornoso.

Los ejercicios más representativos que utilizo en este cuadrante son la silla vacía, la silla caliente y los sociogramas:

Silla vacía
En la silla vacía se coloca una silla desocupada en la sala y se sugiere al grupo que cada uno imagine sentada en ella a la organización, el equipo o un proyecto y entablen un diálogo sobre el asunto que les preocupa.

También se puede aplicar en relación a proveedores, clientes o personas que abandonaron la organización y nunca se tuvo la oportunidad de confrontar o expresar abiertamente sus sentimientos hacia ellos.

Otra utilidad de esta técnica consiste en resolver problemas intrapsíquicos, como los diálogos internos, que hacen sufrir a las personas sobre sus capacidades o su autoestima.

Silla caliente
La silla caliente es una variación de la silla vacía y genera también una gran emocionalidad. Aquí se le solicita a una persona que tome asiento frente al grupo con el objetivo de emitir o recibir una serie de afirmaciones para fortalecer las relaciones humanas y descubrir, en sí mismos, su capacidad para asumir riesgos sin temor.

Yo propongo este ejercicio para reforzar liderazgos endebles o destacar características valiosas para el proyecto que pasan desapercibidas en las personas.

También es útil para expresar desde el afecto opiniones particulares sobre cuestiones organizativas o de equipo.

Ambas técnicas evitan que las personas intelectualicen, anden por las ramas o expresen generalidades y facilitan un diálogo en tiempo real, aquí y ahora, con la situación organizativa que se representa.

Sociogramas
Los sociogramas en acción forman parte de esos ejercicios que movilizan al grupo y evitan que permanezcan sentados por largo tiempo. A mi me permiten explorar, mediante dinámicas y juegos, el lugar que ocupa cada persona dentro del grupo y dar visibilidad al tipo de redes que mantienen.

Los sociogramas cualitativos son un método de lo más sencillo que hay para medir la organización de un grupo social a partir de las preferencias entre compañeros. Son muy buenos para ver, en poco tiempo, como están repartidos los liderazgos, y el grado en que las personas poseen cualidades importantes para el desarrollo de un proyecto concreto.

domingo, 1 de abril de 2018

Colaborar es el principio creador de las organizaciones sanas

Colaborar como práctica conciliatoria en el modelo atencional

Si has tenido oportunidad de contactar con alguno de tus deseos más profundos [1] te habrás dado cuenta que el primer impulso es comentarlo con las personas que sientes cerca (exponer) y después encontrar aliados que te ayuden a cumplirlo (colaborar).

Iniciar el proceso es un acto espontáneo y se vive como algo natural porque colaborar es el principio creador de la vida [2] y por tanto, de las personas, los equipos y las organizaciones.

Mediante la colaboración adquirimos la propiedad psicológica de las tareas ante un grupo social. Un sentimiento que no se puede forzar de ningún modo porque emerge de forma natural y se basa en la conexión que establecemos libremente con ciertas ideas, objetos, relaciones o compañeros. Además, es un factor que contribuye a la mejora del bienestar y el rendimiento de los participantes al fomentar su autonomía y su responsabilidad.

En el contexto organizativo, identificarse con este sentimiento es la esencia cultural de la empresa. Única para cada una de ellas y por eso una ventaja competitiva inimitable.

Crear cultura de colaboración requiere líderes inconformistas, que convoquen a su gente a través de nuevas prácticas y contextos, que desplacen temporalmente el foco centrado en el control para ponerlo en la evocación de la sabiduría y las capacidades de los participantes. Porque las personas despliegan su talento cuando creen en lo que hacen y se apropian de sus tareas si esto sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la compañía.

Ordenando un listado
Este espíritu de colaboración (de equipo) es un atmósfera que aparece con el tiempo, cuando se integra en el modo normal de hacer las cosas en la organización. No se puede pretender que un taller o una jornada de unas pocas horas tenga un poder transformador tan enorme.

El fenómeno tiene más de interacción continua entre personas que de introspección ocasional y es una práctica saludable para el aprendizaje y la innovación en las organizaciones porque aporta la materia prima y el ánimo desde donde trabajar con sentido cualquier proyecto.

Colaborar y jugar, todo es empezar

Para Jeremy Rifkin si colaboramos es porque somos empáticos. Sin esta característica tan humana sería imposible confiar entre nosotros para compartir cualquier cosa de valor y Rifkin ve en el juego el origen de esta facultad.

Completando una matriz
Según él, la colaboración y el juego comparten tres principios que los hacen posibles:
  1. Ambas son actividades en las que participamos con otros. Son más un goce compartido, donde la franqueza y la aceptación son inherentes, que un placer solitario.
  2. Se desarrollan en un marco abierto y seguro donde es posible liberar nuestra imaginación y nuestro poder sin miedo. Todo lo que digan o hagan los participantes tiene consecuencias, pero todos son libres de mostrarse vulnerables y expresarse, porque el perdón impregna el ambiente. 
  3. Jugar solo es divertido si participo voluntariamente, colaborar también.
Jugar es una actividad tan decisiva para el desarrollo social del ser humano como colaborar es para el desarrollo de un equipo, una organización o una comunidad. Ambos son medios para crear apego en los niños y vínculos en los adultos, educar la atención, dar afecto y mantener la sociabilidad en la edad adulta.
Telaraña para crear cultura de equipo sin enredos

En este sentido, no puedo imaginar una organización con futuro donde colaborar sea un aburrimiento o una obligación.

Existen infinidad de recursos pedagógicos para activar la colaboración, tantos como creatividad y arte posea el facilitador para darles sentido en el contexto que se esté trabajando. Los que yo utilizo habitualmente son los siguientes, listados, matrices, telarañas, lienzos y juegos de construcción:

  • Los listados me sirven para ordenar preferencias y exteriorizar el sentir del grupo.
  • Las matrices ayudan a clasificar propuestas individuales dentro de un marco determinado.
  • Las telarañas vienen muy bien para ponderar categorías y emerger malentendidos.
  • Los lienzos (canvas) son excelentes para mantener presentes los planes y visualizar su evolución.
  • Los juegos de construcción son ideales para simular situaciones bajo presión en los equipos y estimular la innovación a través del prototipado.

Ejemplo de lienzo para gestionar cambios en las organizaciones  y no despistarse       

[1] El más reconocible se llama vocación pero existen muchos más y podemos ponerles el nombre que queramos, eso es lo de menos.

[2] De hecho, tu eres fruto de la colaboración de dos personas al principio de tu historia.

viernes, 9 de marzo de 2018

Exponer no es hablar por hablar ni meterse en berenjenales


Exponer como práctica de análisis dentro del modelo atencional

Si facilito un taller sobre liderazgo, gestión de equipos o enfocado hacia el cambio organizativo suelo utilizar el modelo atencional como referencia.

En él, cada cuadrante representa el lugar donde ponemos nuestra atención y por eso me gusta incluir ejercicios específicos de cada uno para obtener un mapa lo más completo de la realidad que vamos a trabajar en el programa.

Cuando propongo exponer lo hago al principio, después de facilitar al grupo la experiencia de vivir un tiempo de silencio y concentración que les ayude a situarse en el presente y enfocar la tarea posterior desde sus propias necesidades (tal y como he mostrado en el post anterior).

Hablar en público es un acto arriesgado y no todo el mundo se siente preparado, ni le apetece. Por eso, es muy importante contextualizar las intervenciones y crear un entorno seguro donde las personas se sientan cómodas, activar la espontaneidad en las más retraídas y movilizar las habilidades sociales del grupo hacia la colaboración.

Como no todos tienen la soltura y la habilidad para expresar abiertamente contenidos internos y para algunos es la primera vez que lo hacen, escuchar respetuosamente es, en estos casos, la acción más poderosa que puede realizar un grupo para experimentar el valor práctico de la pertenencia.

El objetivo en este cuadrante es descubrir las expectativas o interpretaciones diversas que conviven ante una cuestión determinada y encontrar motivaciones y un lenguaje común que nos libere de la confusión.

El valor de hacerse entender 

Exponer no es hablar por hablar sino saber explicar ordenadamente algo y en las organizaciones hacerlo bien aporta un valor considerable. Compartir información (datos, opiniones o sentimientos) en público y recibir un feedback inmediato, mejora la compresión de las cosas, aclara la posición de uno mismo ante los demás y agiliza el rechazo o la adhesión a los proyectos: hace avanzar la estrategia.

Exponer lubrica los engranajes del cambio.
Al normalizar esta práctica en la organización evitamos recurrir al miedo u otras técnicas manipulativas para presionar o seducir a las personas para que hagan aquello que no quieren hacer,

Al contrario, aquí se facilita que compartan y mejoren la comprensión de las cuestiones que les afectan y sean ellas mismas quienes se enrolen en los proyectos al darles la oportunidad de experimentar su libertad y su compromiso.

Tanto es así, que si queremos un cambio cultural por pequeño que sea, la iniciativa más comprometida del liderazgo será crear las condiciones para que esto sea posible y las personas puedan expresar lo que piensan, sienten o desean sin temor a meterse en un berenjenal por ello.

Escenificar una situación facilita comprenderla mejor.
Exponer se puede utilizar, por ejemplo, para:
  • Describir de forma más completa la realidad que compartimos en distintos niveles del sistema. Esto se puede hacer a partir de polaridades o escenificando una situación que necesita ser comprendida mejor. 
  • Analizar visualmente un reto organizativo utilizando gráficos o esquemas.
  • Resolver conflictos en base a expectativas.
  • Expresar nuestros valores a partir de insignias, lemas o dibujos.

Tres ejemplos de polaridades para trabajar individualmente y exponer en grupo que dan para mucho.