jueves, 29 de octubre de 2015

Mínimos para la creación de equipos

Escucho con frecuencia como se anima a las personas a trabajar en equipo sin especificar quienes son los llamados a tan noble tarea, ni por qué ni para qué.

En las organizaciones, el entusiasmo se dirige al aire, como deseando que por mero efecto de aspersión el mensaje cale como lluvia fina y diluya lentamente el ego de las personas.

Sin embargo, la organización es demasiado grande y compleja para sentirse aludido y son pocos los que se identifican con un equipo concreto. Actividades grupales como buscar el futuro compartido ayudan a desarrollar el compromiso y la pertenencia, pero no bastan.

Buscando en grupo el propósito de una organización
Crear un equipo es un proceso dirigido, intencional y ordenado. Es algo mucho más estable que un grupo casual enlazado por determinados intereses.

Se puede decir que un equipo es una mini-jerarquía, un sistema humano monolítico comparado con la volatilidad que presentan las redes.

Tal y como lo veo, trabajar en equipo no debería ser tan difícil si se cumplen unos mínimos:

1. Contar con la voluntad de las personas para pertenecer a él. Si ellas no quieren, llámale de otro modo pero no equipo.

Crear las condiciones para que quieran es una cuestión cultural donde el liderazgo y las creencias del fundador tienen mucho que decir.

2. Tener metas claras y que supongan un reto. Si no sabemos donde vamos nunca sabremos si hemos llegado. 

Las metas han de ser grupalmente cohesivas y personalmente elevadas. Ayuda mucho que los objetivos estén alineados con la razón de ser y respaldados por valores declarados y compartidos que limiten qué está permitido hacer para conseguirlos.

3. Que la estructura del equipo se organice en función de la naturaleza del problema. Por ejemplo, no es lo mismo trabajar en equipo para diseñar un crucigrama que para resolverlo. Para resolverlo, cada celda solo tiene una respuesta correcta y cada miembro del equipo puede empezar cuando quiera, por donde quiera. Sin embargo, para diseñarlo ya no existe una única solución y el trabajo requiere  coordinación, encaje y pertinencia de las palabras en múltiples órdenes indeterminados.

Desarrollando la táctica en un equipo.
Así pues, en función de la naturaleza de la tarea, se pueden distinguir tres tipos de estructuras:
  • Equipos enfocados a la resolución de problemas complejos y difusos: comités de dirección, gabinetes de presidencia...Aquí lo importante será desarrollar la confianza.
  • Equipos creativos: departamentos de I+D, publicidad, diseño... En este caso el valor con más peso tendrá que ser la autonomía.
  • Equipos tácticos que han de ejecutar planes bien definidos: producción, comercial, logística... Lo fundamental en estos equipos será que la operativa se pueda describir con claridad.

 4. Que sus miembros tengan determinadas competencias en activo. Si bien cada estructura necesita competencias específicas, cualquier persona debería llevar en su ADN, como mínimo, un gran deseo de contribuir y la capacidad de colaborar eficazmente con los demás.

Por otra parte, una persona arrogante o con baja autoestima no podrá formar parte de un equipo.

5. Que exista un compromiso de equipo. Le llamamos Espíritu de equipo y es un sentido de lealtad y dedicación que se percibe sin esfuerzo desde fuera.

Como un organismo vivo, los equipos se adaptan al entorno creando un sentido de identidad que les diferencia. Es algo difícil de definir, pero fácil de observar cuando contactamos con él. Normalmente lo resumimos con una sola palabra: enérgico, animado, apagado, voluntarioso...Sin Espíritu, las tareas más sencillas se convierten en obstáculos monumentales.
Invocando al Espíritu de un equipo

El Espíritu hay veces que aparece y perdura en el tiempo, otras no.

6. Que se marquen criterios de excelencia, es decir, que exista presión para alcanzar el rendimiento esperado. 

La presión puede venir desde distintos niveles del sistema:
  • Presión individual, la que siente la persona debido a las expectativas que pone sobre cual debe ser su rendimiento. Esta tensión se origina a partir de nuestra experiencias vitales, nuestros modelos de la infancia, los éxitos del pasado, los fracasos y el modo en que hemos sido premiados o castigados en función de los resultados.
  • Presión de equipo, que aparece cuando los compañeros en conjunto  consideran inaceptable determinado nivel individual de rendimiento.
  • Presión del líder del equipo, ejercida a través de su habilidad para transformar las demandas de la tarea en esfuerzos con sentido. 
  • Presión externa ejercida por las consecuencias organizativas de lograr el objetivo o no. 

7. Que se aplique un liderazgo basado en principios. Este es el ingrediente más crítico, porque la elección del líder correcto puede añadir un valor tremendo a los esfuerzos del equipo, hasta el punto de atribuir efectos mágicos a su presencia. Es aquí donde aparecen las semejanzas con el liderazgo personalista de las jerarquías.

Cuando intervengo sobre este mínimo, tengo presente mi rango. Sé que el equipo me perciben como una prolongación del poder que me ha contratado. Entro en competencia directa con el líder y procuro no interferir con las creencias directivas que sostiene. Mi deseo es mantener su autoridad a pesar de buscar suprimir los egos en favor del equipo, empezando por el del propio líder.

Mi trabajo consiste en permitir que el líder vaya tomando la responsabilidad de actuar, bajo los siguientes principios, mientras aprende a dirigir a su gente:

1. El liderazgo ha de ser imparcial y justo: transparente.
2. Se ha de reconocer y recompensar la excelencia. Nada más injusto que tratar a todos por igual.
3. Evitar los mensajes ocultos o con doble sentido: ser claro y no mostrarse sumiso.
4. Confrontar y resolver los conflictos: limpiar continuamente las relaciones de asuntos pendientes y deudas emocionales.
5. Ejercitar la autonomía del equipo: desarrollar el sentimiento grupal de eficacia.
6. Crear un clima permanente de apoyo que anime a tomar riesgos. 

Tanto el líder como su equipo deben experimentar sus propios procesos más que aprenderse las distintas fases por las que pasan sin vivenciarlas.

Crear un equipo no es una actividad reflexiva sino experiencial.