sábado, 8 de febrero de 2014

Cómo gestionar conflictos en base a expectativas o deseos

Es un error pensar que todas las necesidades de un equipo se resuelven recurriendo a cursos teóricos basados en un programa predeterminado. Esto puede ocurrirnos, por ejemplo, cuando tenemos problemas de autoridad e influencia dentro de un grupo y por miedo a una confrontación directa, lo sustituimos por una formación en técnicas de resolución de conflictos donde solo acude una de las partes, generalmente la que menos poder tiene.

Exponer expectativas o deseos facilita la resolución de conflictos.
Como te puedes imaginar, la confrontación emocional no gusta a nadie y mucho menos al formador que tiene el encargo de explicar un conflicto que desconoce y que puede volverse contra él.

En este sentido, comparto la idea de Roger Harrison quien defiende el principio de no intervenir con más profundidad de la necesaria, si el cliente no está preparado para ello. Saber como se sienten las personas en su trabajo o entre ellos, formaría parte de una estrategia que no se contemplaría en este caso.

A pesar de esta precaución, el riesgo siempre existe. Las organizaciones son espacios donde chocan intereses diversos y es normal que las personas utilicemos, de modo más o menos encubierto, premios y castigos para crearnos un ambiente deseable y satisfactorio. Colaboramos y somos simpáticos con quien nos conviene y bloqueamos el trabajo o ponemos pegas cuando se la tenemos jurada a alguien.

No siempre somos conscientes de este proceso y dependiendo de nuestras carencias emocionales empleamos más o menos tiempo en ello. El hecho es que si no tenemos en cuenta las expectativas y deseos, muchos de los intentos de influir en los demás fracasan.

Conociendo estas consecuencias, si una persona conoce las intenciones de otro porque se han declarado y aceptado públicamente en grupo, se sentirá obligado a cumplirlas si quiere ser más eficaz en su trabajo a la vista de todos. Porque, por regla general, la mayoría de nosotros prefiere un acuerdo de mínimos antes que arrastrar un conflicto no resuelto durante su permanencia en un grupo de trabajo.

La técnica tiene algo de negociación puesto que, antes del  ejercicio, los miembros acuerdan modificar su comportamiento en compensación por algún cambio deseado por parte del otro. Para ello, se proponen unas preguntas dirigidas a tantas personas como considere:
  • Qué tendría que hacer mejor tal persona, para incrementar mi eficacia?
  • Qué tendría que hacer menos tal persona, para incrementar  mi eficacia?
  • Que tendría que continuar haciendo tal persona, para aumentar mi eficacia?
Después se intercambian las listas y se exponen las respuestas en un mural preparado al efecto en la sala.  A continuación empiezan las rondas de negociaciones y compromisos:

''si tú haces esto, entonces yo haré esto otro'.

El proceso, como ya he comentado, no está exento de riesgos, que los participantes aprendan a ser más abiertos sobre temas que permanecen ocultos en su vida diaria plantea una amenaza. Sin embargo, el hecho de situar la negociación a nivel de expectativas o deseos, junto a compromisos objetivos de cambio, aleja el fantasma de respuestas emocionales difíciles de manejar.

Lo ideal es que el grupo aprenda este proceso de forma tan profunda que mi papel en el futuro sea prescindible,  aunque para ello, tendrán que ser conscientes primero de los peligros que supone no recurrir al arbitraje de un tercero.