martes, 1 de noviembre de 2016

Cómo evitar dar la espalda al sistema cuando está vivo

Elaborando la matriz del cambio
Caminar por la montaña en distintas épocas del año es la mejor manera de confirmar que la naturaleza se encuentran en continua transición. Caminar por un bosque caducifolio en Otoño no es lo mismo que hacerlo en pleno verano.

Un sistema vivo, ya sea un árbol, un animal, una persona o un equipo,  no puede no cambiar con el paso del tiempo.

Lo mismo le ocurre a una organización. Más allá de la metáfora, toda empresa es también un sistema vivo en continua evolución y cuatro son los principios que caracterizan a este tipo de sistemas:


1. Su equilibrio es precursor de su muerte. Cuando un sistema vivo está en estado de equilibrio responde peor a los cambios de su alrededor y esto le sitúa en una zona de alto riesgo.
Cuando Alfred Sloan preguntó en una reunión si estaban conformes con la decisión que se iba a tomar y todos asintieron, sugirió aplazar la discusión para más adelante y dar tiempo a que apareciese el desacuerdo. 
2. Frente a una amenaza o cuando es impulsado por una oportunidad atractiva, los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Esta condición produce altos niveles de mutación y experimentación y es probable que ayude a encontrar nuevas soluciones.

Ante un nuevo reto, el disentimiento y la democracia han de ir de la mano y esto es una buena técnica de dirección. Lo que no tienen en cuenta los directivos tradicionales es que  las decisiones que aparecen del debate se implementarán más rápido porque las explicaciones alternativas, objeciones y dudas ya han sido previamente aireadas. 

3. Cuando esta activación sucede, los componentes del sistema se autoorganizan y nuevas formas emergen de la confusión

Asúmelo, es imposible dirigir la cultura de una organización. Los planes estratégicos deben ser la manifestación de su cultura y han de estar vivos, en continuo proceso de creación. Su origen debería ser totalmente orgánico, alejado del formalismo corporativo en el que una persona (o en el peor de los casos un consultor externo) dicta el plan o lo redacta. La cultura estratégica debe ser 'animada' desde arriba pero únicamente se mantendrá con el apoyo de los de abajo. 

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos en linea recta. Las consecuencias inesperadas son inevitables. El reto consiste en alterarlas de tal manera que se aproximen a los resultados que esperamos. 

Hay que aprender a combinar adecuadamente y con mucha honestidad, la presión por los objetivos y la amabilidad con las personas. A todo nos gusta que nos digan la verdad, aunque nos duela, porque eso supone un respeto a nuestra inteligencia. Se puede forzar a las personas a que tomen iniciativas en lugar de quejarse y a la vez se sientan apoyadas. Esta actitud ayuda a que los nuevos se sientan más comprometidos y confiados y anima a los empleados más veteranos a recordarles la apertura de mente que han de mantener ante lo inesperado. 

Y recuerda que en cualquier sistema vivo a mayor adaptación, menor adaptabilidad.

Los principios aparecen aquí.