viernes, 24 de febrero de 2012

Perder control sin perder autoridad.

Uno de los objetivos que pretendo en el desarrollo de directivos, es mostrar como está transformando la emergente tecnología social las relaciones de poder en la empresa.

A estos grupos se acercan estudiantes que desconocen la carga que han de asumir, mandos formados por ensayo y error en la dirección de personas y algún que otro emprendedor o propietario de segunda o tercera generación. La mayoría han crecido en una cultura empresarial que confundió poder con liderazgo y les fue bien.

Eran otros tiempos donde la autoridad se concedía gracias al carisma, la obediencia tenía premio y el dominio jerárquico servía para controlar la información que descendía por el organigrama. Por eso, no es extraño que ejemplos como Google, Inditex, Semco (aquí te puedes descargar su manual de supervivencia), o la filosofía del 'Self-Management' de The Morning Star les pille muy lejos. Su ecosistema está formado por especies distintas en lento proceso de mutación digital.

Desde la aparición de las redes sociales en 2003, las cosas han cambiado mucho. Su uso intensivo y generalizado ha desarrollando en nosotros un sentido cada vez más profundo de interconexión: los rumores se extienden como la pólvora, los empleados descontentos pueden hacer pública sus terribles condiciones de trabajo  en YouTube, los clientes cabreados difundir su indignación en Facebook y cualquiera de nosotros Twittear una injusticia convirtiéndola en reivindicación global al instante. En la red no hay rincones oscuros: las malas prácticas se hacen públicas y los deshonestos, tarde o temprano, serán desenmascarados.

Ya ves, hace una década no ocurría esto, pero si hoy quieres mantener el estilo de dirección de entonces, no te va a resultar fácil. Ahora se exige mayor transparencia en la gestión, los mercados necesitan respuestas rápidas que obligan a conversar de cerca con los clientes, redistribuir el poder en la empresa y mejorar la colaboración entre los empleados y además, no hay marcha atrás.


Si quieres mantener la autoridad en estas condiciones, tendrás que hacer méritos para ello. Tu puesto en el organigrama no tiene valor si defraudas a tus seguidores, sean clientes o empleados. Ante problemas técnicos, cuando lo tengas claro, actúa, cuando te equivoques, reconócelo.

Distinto es tratar con asuntos complejos donde entre en juego un conflicto de valores. Me refiero a cuando el éxito dependa del acuerdo de muchas partes y del compromiso de cada una de ellas: implementar una estrategia, mejorar un proceso o resolver una disputa de intereses. Si te resulta difícil encontrar un método, no te preocupes, puedes recurrir al Capítulo 3 de la Regla de San Benito que ya en el año 517 sabía como convocar un Consejo.

Imponer tu criterio en estas circunstancias es delicado y puedes perder autoridad si te equivocas. Será necesario un tiempo de aprendizaje donde tendrás que convivir con el fracaso. Devolver la responsabilidad a los empleados, ponerles a trabajar en la solución, es una tarea que quiebra las expectativas que tradicionalmente depositan en su director. Liderar en este caso se convierte en un desafío educativo para toda la organización.