Cómo crear una cultura estratégica ágil a partir de la atención

Escoger las líneas principales de acción, el plan estratégico, la política de empresa o como quieras llamarle, es la tarea más importante de la alta dirección. Sin embargo, en muchos casos se convierte en producto de la imaginación del propietario o de la casualidad de un comité directivo dedicado principalmente a apagar fuegos.

Por regla general, la estrategia es desconocida más allá de la sala donde se creó  y si se conoce, muchas veces no se entiende. Por eso, implementarla se convierte en la mayoría de los casos en un tremendo quebradero de cabeza. 

Sin una visión común, cada persona y cada departamento, tiene interpretaciones distintas sobre como ejecutarla. Interpretaciones que solo podemos conocer si se comparten en un proceso donde la atención juega un papel determinante.

La atención

Ciclo de satisfacción de las necesidades

La atención es la capacidad para elegir intencionalmente entre la figura y el fondo, en detectar qué es lo importante en cada momento y forma parte del ciclo natural de satisfacción de nuestras necesidades:

1. Estamos en reposo
2. Tenemos una sensación: sed, hambre, soledad, confusión...
3. Tomamos conciencia de una necesidad: agua, comida, cariño, información...
4. Prestamos atención sobre como satisfacerla
5. Nos ponemos en marcha 
6. Satisfacemos la necesidad
7. Volvemos al estado de reposo

Conforme a este ciclo, nos movemos al tomar conciencia de una necesidad. Sin una necesidad insatisfecha, nuestra atención duerme o mariposea sobre lo superfluo, sobre cualquier cosa que brille o resuene a nuestro alrededor.

En el caso de las organizaciones, sin la necesidad de saber cual es nuestro papel en ellas, ni hacia donde nos dirigimos, las estrategias serían imposibles de implantar, no tendrían sentido para las personas implicadas en su diseño y mucho menos para quienes tuviesen la responsabilidad de hacerla avanzar.

Ante estas motivaciones, la buena cultura estratégica estriba en el dominio de una cosa y su contraria, es decir, en la debida alternancia entre prestar atención a las necesidades internas de las personas en el momento presente (¿quién soy? y ¿qué hago aquí? ) y su estimulante proyección hacia los retos del futuro (¿hacia dónde vamos? y ¿cómo lo vamos a conseguir?). Por eso, la atención ha de ser animada y dirigida a satisfacer estas necesidades durante el continuo proceso de revisión de las líneas maestras de la organización.

Un modelo atencional para una estrategia ágil

Por suerte, la atención puede ser entrenada y dirigida a voluntad, bien hacia dentro del sistema o hacia el exterior y el foco puede ser amplio o estrecho según nuestro deseo.

Ejercitar la atención en pequeños grupos es mejor que en solitario y trabajar con toda la organización en un mismo día, más potente que durante periodos discontinuos a lo largo del tiempo.

Ahora bien, en muchas reuniones he podido confirmar que cuando a un grupo se le propone una tarea comprometida y compleja para que la trabajen en equipo, la primera reacción de cada uno es escabullirse. En el caso de que a alguno le interese, su impulso es realizarla solo. Incluso en los casos en que las personas se ponen de acuerdo para trabajar en común, pasada la fase de negociación, cada uno se levanta en portador único de la razón, empezando una discusión sin fin que deriva en temas ajenos al motivo de la tarea.

Quiero decir con esto, que cualquier iniciativa encaminada a implicar a las personas con la estrategia es un proceso de aprendizaje continuo que requiere determinación directiva y cierto grado de madurez psicológica. 

No consiste en acumular información dispersa sobre la organización y sus objetivos, sino en obtener una visión clara, compartida y con sentido, que estimule a las personas a actuar en la misma dirección a partir de las siguientes prácticas.

Modelo estratégico atencional

Prácticas organizativas donde entrenar la atención

1. Concentrarse significa situarse en el presente, fijarse objetivos estimulantes y prepararse para actuar. En este cuadrante podemos realizar simulaciones o crear escenarios que contemplen la acción que queremos llevar a cabo. Utilizar matrices de decisión nos ayudará bastante.

Por otra parte, aprender a respirar conscientemente, conectar con el cuerpo y calmar la mente a través de la meditación nos ayudará a descubrir la conexión profunda entre lo que realmente nos mueve y los valores que se viven en la organización.

2. Analizar supone un acto reflexivo sobre la situación interna. La introspección organizativa tiene mucho de autocrítica, empatía y tolerancia al fracaso. Aquí se pueden utilizar cuestionarios, inventarios, balances, auditorías... y realizar exposiciones grupales donde conocer mejor la realidad organizativa desde el punto de vista de las personas.

3. Evaluar es tratar la información a vista de águila, de un modo global y amplio. El pensamiento visual y la participación con metodologías DO juegan aquí un papel determinante porque ayudan a comprender y valorar mejor las aportaciones individuales en busca de consensos.

4. Actuar es dar autonomía a las personas para que regulen su acción conforme se desarrolla, o inmediatamente antes, y sean capaces de tomar decisiones comprometidas con la seguridad psicológica de estar haciendo lo correcto.