martes, 29 de noviembre de 2016

Cómo implantar una cultura estratégica ágil, sin prisa pero sin pausa

Quien tiene una necesidad, se pone en movimiento. Busca agua quien tiene sed, abrigo quien siente frío, seguridad el desprotegido... Sin la necesidad de lograr certidumbre y reconocimiento por lo que somos, nadie movería un dedo para hacer planes y mucho menos contribuir a los deseos de una organización.

Anhelamos comprender, nos gusta sentirnos útiles, que nos aprecien, ocupar el tiempo en tareas con sentido; porque como humanos, detestamos la monotonía y el aburrimiento. 

En cierto modo, una cultura estratégica ágil cubre estas necesidades. Una cultura ágil nos hace sentir importantes y nos mantiene alerta para actuar. Gracias a ella podemos observar todo el sistema con atención, evaluarlo, analizarlo, entenderlo un poco mejor y apropiarnos, si queremos, de una parte de él.  

Sin embargo, querer implantarla "porque si", porque es buena o porque exhibe públicamente el respeto que la organización rinde a las personas, no es suficiente. La participación nunca debería ser un fin en sí mismo, sino un camino donde desvelar incertidumbres y una oportunidad para sentirse valorado y reconocido.

Por ejemplo, recuerdo una ocasión en que una empresa familiar se encontraba muy angustiada por el escaso compromiso mostrado con los objetivos. El remedio que se puso fue facilitar a las personas información acotada sobre la estrategia. Las decisiones importantes continuaban siendo tomadas por el comité directivo, pero otras eran consultadas a los colaboradores más cercanos, ofreciéndoles la posibilidad de aceptar mayores responsabilidades y aumentar la autonomía en su desempeño.

En otro caso, a un grupo más maduro, le bastó una simple delimitación de tareas consensuadas para llenar un vacío funcional que nadie entendía como asumir.  Aquí, participar en la solución, fue el paso más sensato que se dio para alcanzar mayor responsabilidad sin la influencia del gerente.

Ambas intervenciones, permiten a las personas experimentar mayor poder y control sobre el futuro de la organización de modo natural, de acuerdo al grado de madurez del que se hacen cargo. Porque dejar en manos de alguien, algo que no sabe ni quiere hacer, es la mejor manera de sembrar el desánimo y abrir una vía directa al desastre.

Sin prisa pero sin pausa. Liderar los dilemas del futuro facilitando un desarrollo individual más maduro y consciente, sin miedo. Solo así, será posible poner a las personas en el centro y crear organizaciones ágiles, más humanas y comprometidas.


Grados de desarrollo hacia una organización ágil

Grados de empoderamiento:
  • Ordenar es diseñar la estrategia y anunciarla.
  • Vender es lograr entusiastas seguidores.
  • Indagar es vender la estrategia e invitar a preguntar.
  • Influir es sugerir la posibilidad de cambios .
  • Consultar es recibir opiniones antes de decidir.
  • Consensuar es invitar al acuerdo dentro de unos límites.
  • Dejar hacer es permitir comprometerse con aquello que se ha contribuido a crear.
Grados de madurez de las personas:
  • Obedecer es la opción más inofensiva frente al poder, la otra es rebelarse.
  • Informarse es el paso previo a opinar.
  • Participar es colaborar en la compresión de las cosas y su puesta en práctica.
  • Responsabilizarse es eso, responsabilizarse.

P. D. La palabra 'empoderar' no me gusta nada, pero no encuentro otra en castellano donde suene con tanta fuerza lo que expresa.