sábado, 26 de marzo de 2016

El líder 3.0 como conciliador de mundos paralelos


El líder 3.0 como conciliador de ambos mundos
Vista la evolución de las organizaciones, sería un despropósito pensar que todo lo aprendido hasta ahora sobre liderazgo o dirección no sirve para nada.

Que el futuro se adivine hiperconectado no basta para borrar de un plumazo años de experiencia directiva en entornos jerárquicos y autocráticos.

La realidad

Sabemos que las redes funcionan como un enjambre y que las personas se unen voluntariamente a ellas para libar la mejor miel que encuentran. En la red, lo que interesa hoy, puede dejar de interesar mañana y terminada la miel, se acabó el enjambre.

Sin embargo, las organizaciones no pueden permitirse tanta volatilidad. Cualquier persona sensata entiende que un equipo ha de estar sujeto a unas mínimas directrices por parte de los propietarios y que los enjambres asamblearios nada tienen que ver con hacer participes a las personas del propósito de una organización. No, no es eso.

En los negocios y más cuando juegas con el dinero de otro, si nadie se hace responsable de un proyecto, costará mucho llevarlo adelante y si lo consigues, puede que sus resultados no cumplan los deseos del inversor. En este sentido, teorías como el liderazgo situacional (aquí puedes leer un artículo de Martin Luenendonk donde se explica en profundidad) o el modelo participativo de Vroom-Yetton mantienen todavía su vigencia y tienen cuerda para rato. Al menos como recurso temporal para elegir el mejor estilo de liderazgo en organizaciones en vías de transformación.

Imitar a la red

En ese camino, muchas innovaciones en management, proceden de organizaciones que necesitan adaptarse rápidamente a los cambios para sobrevivir, como ocurre con las dedicadas a la moda o al desarrollo de software.

Estas organizaciones requieren respuestas rápidas, equivocarse mucho y hacer correcciones sobre la marcha. Su estructura imita el funcionamiento de la red. Ellas se han dado cuenta que las personas son individuos singulares, cuyo valor no reside únicamente en sus cabezas sino también en su corazón, en la pasión con la que viven su talento y en su capacidad para interactuar y conectarse con los demás.

La Holocracia

Entre los sistemas extremos de gobernanza inspirados por esta filosofía destaca la Holocracia (cuya atractiva constitución puedes leer aquí).

El sistema holocrático está formado por círculos de decisión auto-organizados donde la autoridad está distribuida. En ellos, las personas encuentran un espacio donde abordar sus preocupaciones e ideas y se les alienta a tomar la iniciativa para actuar. La Holocracia aumenta la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la rendición de cuentas dentro de la organización. 

Su teoría no es fácil de entender  y su aplicación práctica en mi entorno la veo tremendamente complicada. Para mi no deja de ser un arriesgado experimento sociológico del que aprender. Su implantación requiere un elevado grado de madurez grupal, además de un carismático líder disruptivo que la ponga en marcha, como ocurre con Zappos.

El liderazgo 3.0

Ni control jerárquico asfixiante ni caos distribuido, en dirección el pragmatismo se impone. La realidad es que cualquier negocio ha de ser dirigido en función de los deseos de sus propietarios, nos guste o no y que muchas tareas directivas pueden ser asumidas por equipos autodirigidos a través de la organización.

El líder 3.0 entiende este dilema y sabe que vivimos en mundos paralelos. Por una parte, reconoce que las jerarquías son todavía necesarias en muchas organizaciones y por otra, que la mayoría del trabajo sale adelante gracias a redes formadas por líderes informales y sus seguidores.

Entre ambos mundos, la red y la vida offline,  el liderazgo 3.0 busca desarrollar el compromiso con la organización recurriendo a tres principios básicos:
  1. Fomentar el desarrollo personal y profesional que facilite el doloroso esfuerzo de alcanzar la maestría en la vida y en el trabajo.
  2. Dar sentido a las tareas, enlazando los anhelos de las personas con los equipos y los proyectos dentro y fuera de la organización. 
  3. Conceder a las personas la suficiente autonomía para poder elegir (qué hacer, cuándo, cómo y con quién) y actuar bajo su propia responsabilidad.
Y todo esto pasa porque la autoridad fluya más allá de los férreos deseos de control de sus directivos. En eso estamos.